The Economic Playbook: Investment, Competitiveness, and Regional Growth

The Economic Playbook: Investment, Competitiveness, and Regional Growth

La discusión sobre el futuro económico de Norteamérica atraviesa una etapa de transformación. La reconfiguración de las cadenas globales de suministro, el fortalecimiento de las políticas industriales y el uso cada vez más frecuente de instrumentos comerciales como herramientas de política económica están modificando la forma en que los países construyen su competitividad. En este contexto, la capacidad para atraer inversión ya no depende exclusivamente del acceso a mercados, sino también de la existencia de condiciones internas que permitan sostener procesos productivos, desarrollar la proveeduría regional y ofrecer certidumbre a largo plazo.

Bajo esta consigna se desarrolló el panel “The Economic Playbook: Investment, Competitiveness and Regional Growth”, realizado en el marco de North America Week, la iniciativa anual de American Chamber of Commerce of Mexico, impulsada por el Capítulo Noreste para promover el diálogo sobre los principales desafíos de la integración regional. La conversación reunió a Judith Garza, Institutional Senior Director de Ternium; Samuel Peña, Commercial Vice President de Grupo Alianza; Ángel García-Lascuráin, Managing Partner de Tantum Consulting; y Luis Ricardo Rodríguez, Managing Partner de Monarch Global Strategies, bajo la moderación de Mauricio Paez, Assistant General Counsel de Steelcase y Presidente del Comité de Sustentabilidad y Responsabilidad Social del Capítulo Noreste.

Las transformaciones recientes de la economía internacional no deben interpretarse como medidas aisladas, sino como parte de una redefinición del modelo de integración económica. La pandemia evidenció vulnerabilidades importantes en las cadenas de suministro y aceleró el desarrollo de políticas industriales orientadas a fortalecer sectores estratégicos mediante inversiones en infraestructura, energía y desarrollo de talento. A ello se han sumado instrumentos comerciales y arancelarios que buscan fortalecer la producción regional y reducir dependencias externas.

Este cambio de enfoque obliga a replantear la manera en que México y Canadá se insertan dentro de la dinámica norteamericana. La evolución de la política industrial estadounidense plantea un escenario en el que la competitividad regional dependerá cada vez más de la capacidad de los tres países para desarrollar condiciones internas compatibles con una estrategia de integración más profunda. La discusión dejó claro que preservar los beneficios del T-MEC implica también comprender las prioridades que hoy orientan la política económica de la región.

Desde la perspectiva de México, persisten desafíos estructurales que limitan la capacidad de aprovechar plenamente las oportunidades de esta nueva etapa. Infraestructura, disponibilidad de energía, certidumbre regulatoria y fortalecimiento del Estado de derecho continúan siendo elementos indispensables para mantener la confianza de los inversionistas y facilitar el desarrollo de proyectos de largo plazo.

La conversación incorporó, además, una reflexión sobre factores internos que inciden directamente en la competitividad nacional. La elevada concentración de las exportaciones mexicanas en un solo mercado, las distorsiones generadas por una competencia limitada en determinados sectores estratégicos y la necesidad de fortalecer las finanzas públicas mediante una mayor formalidad económica fueron identificados como aspectos que merecen atención en una agenda orientada al crecimiento sostenido.

Además, es necesario avanzar hacia una visión regional a largo plazo. Aunque Norteamérica mantiene una integración económica sin precedentes, las prioridades nacionales continúan respondiendo, en buena medida, a ciclos políticos internos. Esta dinámica dificulta la construcción de estrategias compartidas en ámbitos como la infraestructura, la energía, la seguridad económica y el desarrollo de la proveeduría regional. La capacidad para articular objetivos comunes entre los gobiernos y el sector privado será determinante para consolidar la posición de la región en un entorno internacional cada vez más competitivo.

En este sentido, el proceso de relocalización de inversiones no debe analizarse únicamente como un fenómeno asociado a los costos de producción o a la proximidad geográfica. Su alcance dependerá de la capacidad de Norteamérica para fortalecer sus propios mecanismos de integración, incrementar el contenido regional de sus cadenas productivas y desarrollar una base de proveedores capaz de responder a las nuevas exigencias del comercio internacional.

Las reglas que han dado forma a la integración económica regional también están en evolución. La creciente relevancia de las reglas de origen, los mecanismos de verificación y los criterios vinculados a la seguridad económica refleja una tendencia hacia esquemas de cooperación más estrechos, en los que la procedencia de la inversión y la trazabilidad de los procesos productivos adquieren una importancia estratégica. Comprender este nuevo entorno y adaptar las capacidades nacionales a sus exigencias constituye uno de los principales desafíos para la región.

Más allá de las diferencias de enfoque, el panel dejó una conclusión compartida: Norteamérica cuenta con las condiciones para fortalecer su posición económica en un escenario internacional cada vez más complejo, pero ello exigirá avanzar hacia una agenda de mayor coordinación regional y atender, al mismo tiempo, los desafíos estructurales que persisten en cada país. La competitividad futura del bloque dependerá tanto de su capacidad para consolidar una visión estratégica común como de la voluntad de transformar diagnósticos ampliamente conocidos en decisiones de política pública e inversión de largo alcance.

AMERICAN CHAMBER/MEXICO
Monterrey, Nuevo León | 17 | 06 | 2026

La Reconfiguración de la Jornada Laboral a 40 Horas: Retos Operativos y Estratégicos para las Empresas

La Reconfiguración de la Jornada Laboral a 40 Horas: Retos Operativos y Estratégicos para las Empresas

En un entorno de constantes transformaciones normativas, el Comité de Capital Humano y Asuntos Laborales de AMCHAM Capítulo Noreste analizó las implicaciones operativas, financieras y legales de la reducción de la jornada laboral a 40 horas. Durante la sesión, especialistas en derecho laboral desglosaron los retos que enfrentarán las organizaciones, subrayando que la adaptación exitosa dependerá de una planificación exhaustiva y de una estrecha alineación entre las áreas de Recursos Humanos, Finanzas y Operaciones.

El análisis partió de la gradualidad prevista en la reforma. La reducción de la jornada laboral a 40 horas semanales culminará en 2030 y se implementará de manera progresiva, pasando de 48 a 46 horas semanales en 2027, a 44 horas en 2028 y a 42 horas en 2029. La reforma tendrá impactos diferenciados según el tipo de jornada. Mientras que las jornadas diurnas y mixtas experimentarán reducciones graduales, la jornada nocturna mantendrá su duración actual hasta 2030. Esta diferencia plantea retos para la gestión del clima laboral, la organización operativa y las negociaciones sindicales, particularmente en sectores con una alta proporción de personal en turnos nocturnos, como la manufactura. 

La implementación de la reforma laboral también implica una transición hacia esquemas de medición del tiempo de trabajo basados en horas, en línea con las nuevas dinámicas del entorno laboral. A partir del 1 de enero de 2027, las empresas deberán contar con sistemas de registro electrónico que permitan contabilizar de manera precisa el inicio y la conclusión de la jornada laboral. Esta obligación será aplicable a todo el personal, incluidos empleados administrativos, personal expatriado y personal subcontratado que labore en sitio. Los registros generados tendrán valor probatorio ante las autoridades laborales y tribunales competentes. En este contexto, mecanismos informales como los denominados “bancos de horas” o esquemas de compensación bajo la modalidad de “tiempo por tiempo” no cuentan con reconocimiento legal y pueden generar riesgos de incumplimiento para las empresas. 

La implementación de los nuevos esquemas de jornada laboral también implica retos operativos relacionados con la administración de los tiempos de descanso. De acuerdo con los criterios vigentes de la Suprema Corte de Justicia de la Nación, para que una jornada sea considerada discontinua, el periodo destinado a alimentos debe ser de al menos una hora y el trabajador debe contar con la posibilidad real de disponer libremente de ese tiempo, incluyendo la opción de abandonar las instalaciones de trabajo. Cuando el trabajador permanece a disposición del empleador o enfrenta restricciones que le impiden salir de su área de trabajo durante ese periodo, dicho tiempo se considera parte de la jornada efectiva y debe contabilizarse como tal. 

Asimismo, los esquemas de subcontratación de servicios especializados pueden generar riesgos asociados a la responsabilidad solidaria entre contratantes y proveedores, como es el caso de las empresas de seguridad privada. Si un proveedor incumple los límites máximos de la jornada laboral permitida (tope ahora en un máximo de 56 horas semanales sumando tiempo extra), la empresa contratante asume responsabilidad legal. Por ello, se recomendó blindar los contratos de prestación de servicios mediante fianzas de cumplimiento que protejan el patrimonio de la organización frente a contingencias y demandas.

La transición hacia los nuevos esquemas de jornada laboral requerirá una revisión integral de los instrumentos laborales de las empresas, incluyendo contratos individuales de trabajo, contratos colectivos y reglamentos interiores de trabajo, a fin de alinearlos con el nuevo marco normativo y las necesidades operativas de cada organización. En este contexto, la planeación anticipada, el fortalecimiento de los sistemas de gestión y una estrategia clara de implementación serán elementos clave para acompañar la transición hacia 2030. Más allá de los retos asociados a la reforma, este proceso representa una oportunidad para modernizar prácticas laborales, fortalecer la productividad y construir entornos de trabajo más eficientes y sostenibles.

AMERICAN CHAMBER/MEXICO
Monterrey, Nuevo León | (16 | 06 | 2026)

AmCham Noreste cierra la Semana Nacional de Norteamérica con agenda sobre inversión, infraestructura y economía digital

AmCham Noreste cierra la Semana Nacional de Norteamérica con agenda sobre inversión, infraestructura y economía digital

  • En el marco de la Semana Nacional de Norteamérica, AMCHAM Capítulo Noreste reunió a líderes empresariales, autoridades y especialistas para dialogar sobre crecimiento regional, infraestructura, conectividad, economía digital y certeza regulatoria.

Monterrey, Nuevo León, 29 de mayo de 2026.AMERICAN CHAMBER/ OF COMMERCE OF MEXICO, Capítulo Noreste, celebró en Monterrey la última jornada de la Semana Nacional de Norteamérica, un espacio de reflexión orientado a fortalecer la competitividad de Norteamérica, promover la inversión y consolidar las oportunidades de integración económica entre México, EE. UU. y Canadá en el marco de la revisión del T-MEC.

 El evento fue inaugurado por Melissa Bishop, Cónsul General de Estados Unidos en Monterrey; Oscar del Cueto, Presidente de CPKC de México y Presidente de AMCHAM/MEXICO; Alejandro Doria, Presidente de Bulkmatic de México y Presidente de AmCham Capítulo Noreste; y Grace Lingow, Directora General del Capítulo Noreste.

En sus palabras de bienvenida, Alejandro Doria subrayó que el Noreste es una región que entiende cómo producir, cómo exportar, cómo mover mercancías y cómo integrarse a los grandes mercados internacionales, y llamó a las empresas a participar activamente en los espacios institucionales para compartir información, construir propuestas y fortalecer la coordinación regional.

 

Beatriz Robles

“Qué momentos emocionantes tenemos por delante aquí en América del Norte. En solo dos semanas, Monterrey lanzará la Copa Mundial. Este escenario global es una oportunidad para destacar la cooperación entre nuestros dos países y para fortalecer nuestras conexiones”,

destacó Melissa Bishop.

Oscar del Cueto subrayó que la competitividad de la región Noreste se construye a través del diálogo entre empresas, autoridades y sociedad, diálogo en el que AMCHAM/MEXICO juega un papel especialmente importante.

Beatriz Robles

“Cerrar aquí con ustedes no podría ser más pertinente, por la relevancia del Noreste a través de la manufactura avanzada, la logística, la energía, la innovación y el talento. Desde aquí se impulsa una parte fundamental de las cadenas de valor que hacen competitiva a nuestra región frente al mundo”,

expresó.

Respecto de la capacidad de la región Noreste para atraer inversión, fortalecer cadenas de valor y generar crecimiento económico sostenible, Judith Garza, Institutional Senior Director de Ternium; Samuel Peña, Commercial Vice President de Grupo Alianza; Ángel Garcia-Lascurain, Managing Partner de Tantum Consulting; y Luis Ricardo Rodríguez, Managing Partner de Monarch Global Strategies, analizaron los principales obstáculos que México enfrenta para capitalizar el momento.

Oscar del Cueto

“No se trata de competir contra Canadá o contra los Estados Unidos. Es una batalla perdida. Se trata de ver en qué manera nuestro país puede ejecutar precisamente estos diagnósticos, que podamos dar mayor velocidad para poder neutralizar esa diferencia en infraestructura, en el tema de energía, en el tema de la seguridad jurídica”

afirmó Samuel Peña.

Sobre los desafíos vinculados con infraestructura, logística, seguridad y capacidad industrial, Joseph Hugdahl, Assistant Law Enforcement Attaché para el Federal Bureau of Investigation en la Embajada de EE.UU. en México; Mark Neighbors, Regional Economic Analyst para la Embajada de los EE.UU. en Barbados; Joaquín Spamer, CEO y presidente de CIL Group; y Oscar del Cueto, presidente de CPKC de México y presidente de AMCHAM/MEXICO, expusieron los cuellos de botella que frenan la competitividad regional y plantearon que la respuesta pasa por pensar y actuar como una sola región.
Oscar del Cueto

“Tenemos que entender que fuimos afortunados de haber tenido ese mercado abierto para nosotros hace 32 años, y tenemos que hacer todo lo necesario para mantener ese mercado abierto para todos los trabajadores mexicanos. Tenemos que ser leales al mercado que ha estado abierto para nosotros”,

reflexionó Joaquín Spamer.

En el tercer bloque, Jorge Gámez, director de Cadenas Productivas en la Secretaría de Economía del Estado Nuevo León; Diego Flores, titular de sector de industria electrónica y digital en la Secretaría de Economía del Gobierno de México; y Rafael Lechuga, Director of Government Affairs de Citi, discutieron el papel de la economía digital como habilitador de inversión, innovación y crecimiento empresarial.

“En la relación trilateral de Norteamérica ya tenemos alrededor de 1.5 trillones de dólares en comercio digital transfronterizo. Ya tenemos una dinámica que está funcionando. La intención ahora es cómo capturar lo que viene en el futuro. Ya no es solo un tema de comercio: es un tema educativo, energético, de infraestructura y de seguridad regional”,

expresó Jorge Gámez.

Oscar del Cueto
Con la Semana Nacional de Norteamérica, AMCHAM/MEXICO Capítulo Noreste reafirmó su compromiso con el fortalecimiento de una agenda de integración regional basada en la colaboración público-privada, la inversión, la innovación, la infraestructura y el desarrollo sostenible.

AMERICAN CHAMBER/MEXICO
 29 | Mayo | 2026

Economía Circular en México: Aprendizajes Clave para la Estrategia Empresarial

Economía Circular: El Futuro de la Operación Corporativa Binacional

Consolidar una estrategia empresarial sustentable es hoy un imperativo para garantizar la resiliencia y el crecimiento corporativo en la región. En este contexto, el Comité de Sustentabilidad y Responsabilidad Social de AMCHAM Capítulo Noreste analizó el papel de la economía circular como un componente cada vez más integrado en la operación de las empresas en México. La sesión contó con la participación de Adrián Gómez Balboa y César Murillo, quienes abordaron los ajustes que ya se están produciendo en los procesos productivos, las estructuras de cumplimiento y las dinámicas de mercado.

Integración de una estrategia empresarial sustentable en el sector corporativo de México

Desafíos del Modelo Lineal y la Reconfiguración de Procesos

El modelo lineal de producción ha comenzado a generar fricciones operativas visibles: mayor exposición a la volatilidad de los insumos, costos crecientes de disposición de residuos y pérdida de eficiencia en el aprovechamiento de materiales. Frente a este escenario, la economía circular no se plantea como una transición conceptual, sino como una reconfiguración práctica de la gestión de recursos por parte de las empresas a lo largo del ciclo productivo.

La circularidad ya está impactando en decisiones específicas dentro de las organizaciones. Esto incluye el rediseño de productos para facilitar su reutilización o reciclaje, la sustitución de insumos por materiales de menor impacto o mayor disponibilidad, y la revisión de contratos con proveedores para incorporar criterios de recuperación o valorización. En este sentido, la economía circular empieza a permear áreas que tradicionalmente operaban bajo criterios exclusivamente financieros o logísticos.

Marco Jurídico y Evolución Regulatoria en México

Desde el ángulo jurídico, el marco vigente, articulado principalmente en la Ley General para la Prevención y Gestión Integral de los Residuos, continúa siendo el eje de cumplimiento, aunque con limitaciones claras frente a los nuevos modelos productivos. La iniciativa de la Ley General de Economía Circular introduce una lógica distinta al ampliar el alcance regulatorio a todo el ciclo de vida de los productos. Esto implica que las obligaciones que antes se concentraban en la disposición final comienzan a desplazarse hacia las etapas de diseño, distribución y posconsumo.

Trazabilidad y Competitividad Operativa

En este entorno, la trazabilidad dejó de ser un elemento accesorio. Las empresas requieren visibilidad sobre el flujo de materiales, incluyendo su origen, transformación y destino. Esto no solo responde a exigencias normativas, sino también a los requerimientos de clientes corporativos que buscan validar prácticas sostenibles en sus cadenas de suministro. La implementación de estos sistemas implica una inversión en la digitalización, la estandarización de los datos y el fortalecimiento de los controles internos.

A nivel operativo, la transición hacia esquemas circulares conlleva cambios que afectan directamente la ejecución del negocio. La integración de la logística inversa, la separación efectiva de residuos en sitio, la reincorporación de materiales secundarios en los procesos productivos y la gestión diferenciada de residuos valorizables requieren rediseñar los flujos internos y ajustar las capacidades instaladas. Estas modificaciones requieren coordinación entre áreas que normalmente operan de forma independiente, como operaciones, compras, cumplimiento y finanzas.

Eficiencia e Infraestructura Homologada a Nivel Nacional

Asimismo, se identificó que la economía circular puede generar eficiencias concretas cuando se implementa con criterios técnicos claros. La reducción de mermas, el aprovechamiento de subproductos y la disminución de los costos de disposición pueden traducirse en mejoras operativas significativas. Sin embargo, estos beneficios no son automáticos; dependen de la capacidad de la empresa para implementar cambios en los procesos y no únicamente de adoptar políticas generales.

El contexto también plantea una clara oportunidad para fortalecer el entorno operativo en México. Avanzar en el desarrollo de infraestructura para la gestión y valorización de residuos, junto con una mayor alocación e integración regulatoria entre las entidades federativas, permitiría reducir complejidades, generar eficiencias y facilitar la operación de empresas con presencia nacional.

Hoy en día, la diversidad de marcos locales requiere soluciones diferenciadas y un monitoreo constante, lo que incrementa los costos y limita la escalabilidad. Una agenda orientada a la homologación de criterios, acompañada de inversión en infraestructura, podría impulsar modelos más eficientes, sostenibles y competitivos en todo el país.

Exigencias Internacionales y Gobernanza Corporativa

Por otro lado, las cadenas de suministro internacionales están elevando sus estándares ambientales, e incorporando criterios más estrictos en la selección de proveedores. Esto se traduce en solicitudes de información más detalladas, auditorías de procesos y exigencias de cumplimiento que trascienden el marco normativo nacional. En consecuencia, contar con una sólida estrategia empresarial sustentable comienza a influir directamente en la permanencia y competitividad de las empresas en ciertos mercados y sectores globales.

Un elemento adicional detectado por el Comité fue la necesidad de ajustar la gobernanza interna. La implementación de estas iniciativas circulares no puede depender exclusivamente de áreas aisladas de sostenibilidad; requiere el involucramiento directo de los niveles directivos y una alineación clara con los objetivos operativos y financieros de la organización. Sin esta integración, los esfuerzos tienden a fragmentarse y a perder efectividad en el largo plazo.

En conjunto, el análisis reflejó que la economía circular ya opera como un factor de transformación definitivo en la empresa moderna, con implicaciones directas en el diseño de producto, la gestión de insumos, el cumplimiento normativo y las relaciones comerciales transfronterizas. Desarrollar con éxito una estrategia empresarial sustentable no pertenece a una tendencia futura, sino a un ajuste en curso que exige cambios específicos en la forma de operar. La diferencia competitiva radicará en la capacidad de cada organización para ejecutar estos cambios con consistencia, visión diplomática y profundidad institucional.

AMERICAN CHAMBER/MEXICO
Monterrey, Nuevo León | 08 | 05 | 2026

Estrategias de Compensación y Bienestar: Redefiniendo la Retención y el Valor del Talento

Estrategias de Compensación y Bienestar: Redefiniendo la Retención y el Valor del Talento

El talento ya no se gestiona igual y las organizaciones que no lo entiendan se van a quedar atrás. Bajo esta premisa, el Comité de Capital Humano y Asuntos Laborales de AMCHAM Capítulo Noreste

 reunió a líderes y expertos para poner sobre la mesa uno de los temas más críticos hoy: la compensación y retención de altos directivos y consejeros. La conversación contó con la participación de especialistas de Mercer y líderes de la industria, como Javier Salazar, de Callaway Golf de México, quienes coincidieron en un punto clave: alinear el talento con la estrategia ya no es suficiente. El verdadero foco está en el bienestar. Solo el 44% de los colaboradores siente que está prosperando en su entorno laboral, lo que es una señal clara de que las organizaciones necesitan replantear de fondo cómo acompañan, motivan y sostienen a su gente. 

En un entorno de presupuestos ajustados y costos al alza, la verdadera ventaja radica en cómo se diseña la compensación. Los paquetes rígidos pierden terreno frente a esquemas flexibles que permiten a cada colaborador elegir los beneficios según su etapa de vida, lo que genera eficiencia para la empresa sin sacrificar el valor percibido. Al mismo tiempo, Recursos Humanos opera bajo una presión inédita: desarrollar nuevas habilidades, contener costos, rediseñar estructuras, retener talento en mercados cada vez más competidos y preparar a la organización para la adopción de la inteligencia artificial. Todo esto con un pendiente que no admite más postergación: la brecha salarial de género, que se mantiene en -7% en el mercado general y alcanza -11% en los niveles directivos. 

En la alta dirección, la lógica también cambió. La competitividad ya no se define por el sueldo base, sino por la sofisticación de los esquemas: bonos, incentivos a largo plazo y estructuras alineadas con el desempeño del negocio. A esto se suma una creciente prioridad: la protección patrimonial de los líderes, en la que las coberturas D&O se consolidan como un componente esencial del paquete ejecutivo. 

Cuando la estrategia de talento se ejecuta bien, los resultados son contundentes. Modelos de compensación vinculados a habilidades comprobables están logrando reducir la rotación a niveles históricamente mínimos, lo que demuestra que retener talento no es cuestión de gastar más, sino de diseñar mejor. 

La conclusión es clara: las empresas que ganen en esta nueva etapa serán aquellas que dejen atrás los esquemas genéricos y apuesten por decisiones basadas en datos, la personalización y el bienestar real. Porque hoy, cuidar al talento ya no es un tema de recursos humanos; es una decisión de negocio.

 

AMERICAN CHAMBER/MEXICO
Monterrey, Nuevo León | (29 | 04 | 2026)

La evolución tecnológica y estratégica del sector financiero: Inteligencia artificial, alianzas y el futuro de la banca

La evolución tecnológica y estratégica del sector financiero: Inteligencia artificial, alianzas y el futuro de la banca

En un entorno marcado por la disrupción tecnológica y la necesidad de construir organizaciones más ágiles, el Comité de Innovación y Transformación Digital de AMCHAM Capítulo Noreste abrió una conversación sobre el futuro del sector financiero. Participaron líderes de instituciones como Hey Banco y Banca Afirme, quienes compartieron una visión muy clara de cómo hoy conviven la banca tradicional, las capacidades digitales y las nuevas expectativas de los clientes. 

La banca ya no compite solo por ofrecer una app funcional o por hacer más ágiles las transacciones. La verdadera carrera está en digitalizar toda la experiencia del cliente: desde la apertura de una cuenta hasta la forma en que ahorra, invierte, paga o recibe atención. En ese camino se observan dos estrategias principales. Por un lado, la creación de bancos digitales con identidad propia, estructuras más ligeras y una lógica de riesgo distinta, como Hey Banco. Por otro lado, modelos de colaboración en los que instituciones consolidadas, como Afirme, impulsan el crecimiento de nuevas fintech mediante alianzas estratégicas.  

También apareció un concepto tan provocador como real: el “poliamor financiero”. Hoy, muchos usuarios tienen varias cuentas al mismo tiempo y mueven su dinero según donde encuentren mejores beneficios, ya sea rendimiento, cashback o promociones. Pero esa dinámica tiene límites. Competir solo ofreciendo tasas altas o incentivos temporales resulta difícil de sostener. La lealtad del cliente no se compra: se construye con confianza, utilidad diaria y una experiencia que realmente resuelva necesidades.  

La inteligencia artificial añadió otra capa de transformación. Más allá de los chatbots o los sistemas antifraude, lo que viene son agentes inteligentes (AI agents) capaces de ejecutar tareas completas: comparar productos, concretar compras, tokenizar tarjetas y operar en plataformas conversacionales. En otras palabras, una banca mucho más integrada en la vida digital de las personas. 

Mientras gran parte de la atención pública se concentra en la banca de consumo, uno de los espacios con mayor potencial está en los pagos entre empresas. La digitalización de procesos B2B y la conexión directa con sistemas ERP pueden reducir fricciones, mejorar la liquidez y hacer las operaciones mucho más eficientes. Ahí hay una oportunidad enorme todavía poco explorada. 

También quedó claro que la regulación necesita ponerse al día. La Ley Fintech abrió camino, pero el mercado se movió más rápido que la normativa. Eso ha llevado a varias plataformas a buscar licencias bancarias tradicionales para escalar, ofrecer más productos y alcanzar la rentabilidad. 

La conclusión de fondo es sencilla: innovar ya no puede ser tarea exclusiva del área de tecnología. Hoy la innovación tiene que vivir en toda la organización, desde la dirección general hasta el servicio al cliente. Las instituciones que entiendan esto, aprendan rápido y se adapten mejor no solo resistirán el cambio: serán las que definan la siguiente etapa del sistema financiero.

 

AMERICAN CHAMBER/MEXICO
Monterrey, Nuevo León | (29 | 04 | 2026)