Implementación de la Reforma de Reducción de la Jornada Laboral

Implementación de la Reforma de Reducción de la Jornada Laboral

En seguimiento a la reforma constitucional en materia de reducción de la jornada laboral, el Comité de Capital Humano y Asuntos Laborales de AMCHAM Ciudad de México sostuvo una sesión con Alejandro Salafranca, Titular de la Unidad de Trabajo Digno de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS), para dialogar sobre la implementación de la reforma, los avances en la elaboración de los lineamientos para el registro electrónico del tiempo de trabajo y los principales retos operativos identificados por las empresas.

Se explicó que la reforma reduce la jornada ordinaria semanal de 48 a 40 horas y que su implementación se realizará de manera gradual hasta 2030, con el propósito de brindar a las empresas un periodo de adaptación para reorganizar sus procesos productivos y esquemas de operación. Precisó que la gradualidad fue incorporada durante el proceso de diálogo con el sector productivo, reconociendo que los retos asociados a la implementación varían de acuerdo con la actividad económica y el modelo de operación de cada organización.

Asimismo, se señaló que las empresas que cuenten con las condiciones para adoptar jornadas de 40 horas antes del calendario previsto podrán hacerlo de manera voluntaria. En estos casos, continuarán sujetándose al régimen vigente de horas extraordinarias hasta la entrada en vigor de las nuevas disposiciones.

Alejandro reiteró que la reducción de la jornada no implica una disminución proporcional del salario. En este contexto, señaló que uno de los principales desafíos será mantener los niveles de productividad mediante mejoras en la organización del trabajo, la distribución de turnos y la optimización de procesos internos. Añadió que muchas empresas, particularmente multinacionales, ya operan con jornadas de 40 horas o inferiores, lo que demuestra que este esquema puede implementarse preservando la competitividad.

Finalmente, explicó que la reforma es resultado de un proceso de negociación desarrollado durante aproximadamente dos años entre autoridades, organizaciones sindicales y representantes del sector empresarial. Como parte de este proceso se incorporaron distintos mecanismos orientados a facilitar su implementación, buscando un equilibrio entre la protección de los derechos laborales y la viabilidad operativa de los centros de trabajo.

Nuevo régimen de horas extraordinarias

Como parte de la implementación de la reforma también se modifica el régimen aplicable a las horas extraordinarias. El esquema vigente permite actualmente hasta nueve horas extraordinarias pagadas al doble, distribuidas en un máximo de tres horas diarias durante tres días por semana. Cuando ese límite es excedido, las horas adicionales se pagan al triple.

Con la reforma, las horas extraordinarias pagadas al doble aumentarán a doce horas semanales y podrán distribuirse en un máximo de cuatro horas por día durante cuatro días. Asimismo, las horas pagadas al triple dejan de ser una consecuencia de exceder el límite de horas dobles y pasan a reconocerse expresamente en la legislación como una figura independiente, con un límite máximo de cuatro horas por semana.

Con este nuevo esquema, el tiempo máximo de trabajo quedará conformado por una jornada ordinaria de 40 horas, doce horas extraordinarias pagadas al doble y cuatro horas extraordinarias pagadas al triple, con lo que el tiempo máximo de trabajo será de 56 horas semanales. Se aclaró que esta modificación no representa un abaratamiento de las horas extraordinarias ni modifica la forma en que éstas se remuneran; su objetivo es establecer límites claros al tiempo máximo de trabajo y evitar que las horas extraordinarias constituyan un mecanismo permanente para extender las jornadas laborales.

Registro electrónico del tiempo de trabajo

Uno de los temas centrales de la sesión fue la implementación del registro electrónico del tiempo de trabajo, cuyos lineamientos serán emitidos por la STPS como parte de la regulación secundaria de la reforma.

El objetivo del registro no consiste únicamente en documentar horarios de entrada y salida, sino en contar con un mecanismo que permita medir de manera objetiva el tiempo efectivamente trabajado, generar evidencia verificable sobre el cumplimiento de la jornada laboral y facilitar el cálculo de las horas extraordinarias. En este sentido, se señaló que el registro también brindará a las empresas una mejor visibilidad sobre la administración de las jornadas de trabajo y permitirá fortalecer el cumplimiento de las disposiciones laborales.

Se precisó que la legislación hace referencia a un registro electrónico y no a un registro digital, con el propósito de no vincular el cumplimiento de la obligación a una plataforma, tecnología o proveedor específico. Cada empresa podrá utilizar el sistema que mejor responda a sus necesidades operativas, siempre que permita generar información trazable, confiable y susceptible de ser verificada durante los procesos de inspección.

Alejandro explicó que los lineamientos buscarán establecer criterios generales para el funcionamiento del registro, privilegiando un enfoque flexible que considere la diversidad de modelos de operación existentes. Asimismo, señaló que éstos contemplarán criterios diferenciados según el tamaño y la capacidad operativa de las empresas, reconociendo que muchas organizaciones ya cuentan con sistemas consolidados de control horario, mientras que otras requerirán mecanismos más sencillos para cumplir con la nueva obligación.

Otro de los objetivos del registro consiste en modernizar los mecanismos de inspección laboral. En lugar de depender principalmente de la revisión física de controles de asistencia, se busca fortalecer esquemas de verificación sustentados en la información generada por los propios sistemas de las empresas. Bajo este modelo, la autoridad podrá solicitar la información necesaria para verificar el cumplimiento de la legislación laboral, mientras que las empresas conservarán el control de sus registros.

Durante el diálogo también se consultó si la STPS contempla establecer un padrón o esquema de certificación para los proveedores de plataformas de control horario. Alejandro señaló que, por el momento, no se prevé crear un registro de proveedores autorizados, ya que el enfoque de la regulación no consiste en aprobar tecnologías específicas, sino en verificar que cualquier sistema utilizado permita generar información suficiente para acreditar el cumplimiento de las obligaciones previstas en la legislación laboral.

Nathalie Desplas, Secretaría de Turismo

Leonor Quiroz, Presidenta del Comité de Capital Humano y Asuntos Laborales, AMCHAM

Diego Martínez, Uber

Alejandro Salafranca, Secretaría del Trabajo y Previsión Social

Diego Martínez, Uber

Diego Naveda, Vicepresidente del Comité de Capital Humano y Asuntos Laborales,  AMCHAM

Aplicación de la reforma en actividades con características particulares

La sesión también permitió analizar diversos escenarios relacionados con actividades cuya operación presenta características distintas a una jornada convencional. Entre los casos planteados por las empresas se abordaron actividades agrícolas, minería, transporte ferroviario, plataformas petroleras, personal embarcado, distribución de mercancías, personal ejecutivo, trabajo remoto y esquemas híbridos.

La diversidad de estos modelos hace inviable desarrollar una regulación basada en excepciones para cada sector. En consecuencia, la reforma establece reglas generales que deberán aplicarse considerando las particularidades de cada actividad, permitiendo que las empresas definan los mecanismos más adecuados para organizar el tiempo de trabajo dentro de los límites previstos por la legislación.

En este contexto, se destacó que la negociación colectiva continuará siendo un instrumento relevante para acordar esquemas de distribución de jornadas, bancos de horas y otros mecanismos de organización del trabajo que respondan a las necesidades operativas de cada centro de trabajo.

Asimismo, precisó que aquellas actividades que actualmente cuentan con disposiciones especiales en la Ley Federal del Trabajo, como los sectores ferroviario y aeronáutico, continuarán sujetándose a regulaciones específicas que deberán armonizarse con el nuevo marco jurídico conforme avance la implementación de la reforma.

Consideraciones para la implementación

Finalmente, Alejandro reiteró la importancia de que la implementación de la reforma continúe acompañándose de espacios de diálogo entre autoridades, empresas y organizaciones sindicales que permitan resolver dudas operativas y facilitar la aplicación de la regulación en los distintos sectores productivos.

En este sentido, señaló que la publicación de los lineamientos para el registro electrónico del tiempo de trabajo será uno de los elementos más relevantes para brindar certeza sobre la aplicación práctica de la reforma, particularmente en lo relativo a la medición de la jornada laboral y su implementación en actividades con esquemas operativos especiales.

La sesión permitió conocer los principales criterios que orientarán la regulación secundaria de la reforma y reafirmó la importancia de contar con mecanismos que, además de fortalecer el cumplimiento de la legislación laboral, proporcionen certidumbre jurídica y flexibilidad operativa para las empresas durante el proceso de transición hacia la jornada semanal de 40 horas.

AMERICAN CHAMBER/MEXICO
Ciudad de México | 26 | junio | 2026

La Reconfiguración de la Jornada Laboral a 40 Horas: Retos Operativos y Estratégicos para las Empresas

La Reconfiguración de la Jornada Laboral a 40 Horas: Retos Operativos y Estratégicos para las Empresas

En un entorno de constantes transformaciones normativas, el Comité de Capital Humano y Asuntos Laborales de AMCHAM Capítulo Noreste analizó las implicaciones operativas, financieras y legales de la reducción de la jornada laboral a 40 horas. Durante la sesión, especialistas en derecho laboral desglosaron los retos que enfrentarán las organizaciones, subrayando que la adaptación exitosa dependerá de una planificación exhaustiva y de una estrecha alineación entre las áreas de Recursos Humanos, Finanzas y Operaciones.

El análisis partió de la gradualidad prevista en la reforma. La reducción de la jornada laboral a 40 horas semanales culminará en 2030 y se implementará de manera progresiva, pasando de 48 a 46 horas semanales en 2027, a 44 horas en 2028 y a 42 horas en 2029. La reforma tendrá impactos diferenciados según el tipo de jornada. Mientras que las jornadas diurnas y mixtas experimentarán reducciones graduales, la jornada nocturna mantendrá su duración actual hasta 2030. Esta diferencia plantea retos para la gestión del clima laboral, la organización operativa y las negociaciones sindicales, particularmente en sectores con una alta proporción de personal en turnos nocturnos, como la manufactura. 

La implementación de la reforma laboral también implica una transición hacia esquemas de medición del tiempo de trabajo basados en horas, en línea con las nuevas dinámicas del entorno laboral. A partir del 1 de enero de 2027, las empresas deberán contar con sistemas de registro electrónico que permitan contabilizar de manera precisa el inicio y la conclusión de la jornada laboral. Esta obligación será aplicable a todo el personal, incluidos empleados administrativos, personal expatriado y personal subcontratado que labore en sitio. Los registros generados tendrán valor probatorio ante las autoridades laborales y tribunales competentes. En este contexto, mecanismos informales como los denominados “bancos de horas” o esquemas de compensación bajo la modalidad de “tiempo por tiempo” no cuentan con reconocimiento legal y pueden generar riesgos de incumplimiento para las empresas. 

La implementación de los nuevos esquemas de jornada laboral también implica retos operativos relacionados con la administración de los tiempos de descanso. De acuerdo con los criterios vigentes de la Suprema Corte de Justicia de la Nación, para que una jornada sea considerada discontinua, el periodo destinado a alimentos debe ser de al menos una hora y el trabajador debe contar con la posibilidad real de disponer libremente de ese tiempo, incluyendo la opción de abandonar las instalaciones de trabajo. Cuando el trabajador permanece a disposición del empleador o enfrenta restricciones que le impiden salir de su área de trabajo durante ese periodo, dicho tiempo se considera parte de la jornada efectiva y debe contabilizarse como tal. 

Asimismo, los esquemas de subcontratación de servicios especializados pueden generar riesgos asociados a la responsabilidad solidaria entre contratantes y proveedores, como es el caso de las empresas de seguridad privada. Si un proveedor incumple los límites máximos de la jornada laboral permitida (tope ahora en un máximo de 56 horas semanales sumando tiempo extra), la empresa contratante asume responsabilidad legal. Por ello, se recomendó blindar los contratos de prestación de servicios mediante fianzas de cumplimiento que protejan el patrimonio de la organización frente a contingencias y demandas.

La transición hacia los nuevos esquemas de jornada laboral requerirá una revisión integral de los instrumentos laborales de las empresas, incluyendo contratos individuales de trabajo, contratos colectivos y reglamentos interiores de trabajo, a fin de alinearlos con el nuevo marco normativo y las necesidades operativas de cada organización. En este contexto, la planeación anticipada, el fortalecimiento de los sistemas de gestión y una estrategia clara de implementación serán elementos clave para acompañar la transición hacia 2030. Más allá de los retos asociados a la reforma, este proceso representa una oportunidad para modernizar prácticas laborales, fortalecer la productividad y construir entornos de trabajo más eficientes y sostenibles.

AMERICAN CHAMBER/MEXICO
Monterrey, Nuevo León | (16 | 06 | 2026)

Derecho a la desconexión digital: implicaciones laborales, tecnológicas y de gestión del talento

Derecho a la desconexión digital: implicaciones laborales, tecnológicas y de gestión del talento

El trabajo cambió y las reglas también. Bajo esta nueva realidad, el Comité de Capital Humano y Asuntos Laborales de AMCHAM Ciudad de México, en conjunto con el Comité de Innovación y TICs, reunió a especialistas como Alejandro González de Haynes and Boone y Beatriz Eugenia Robles de ManpowerGroup para poner en el radar uno de los temas que está redefiniendo la relación entre empresas y talento: la desconexión digital.

Evolución normativa del derecho a la desconexión digital en México

La desconexión digital ya no es una tendencia; es una realidad en evolución. En México, este derecho empezó a tomar forma en 2021 con la reforma en materia de teletrabajo, como respuesta a las nuevas dinámicas laborales que dejó la pandemia. Más adelante, la NOM-037 dio un paso adicional al establecer lineamientos más claros para entornos remotos, marcando el inicio de una regulación más estructurada en este tema.

La nueva iniciativa legislativa busca ampliar este derecho a todas las modalidades de trabajo mediante reformas a la Ley Federal del Trabajo, estableciendo el derecho de las personas trabajadoras a abstenerse de participar en comunicaciones laborales fuera de su jornada, así como la obligación de los empleadores de respetar este derecho e implementar políticas internas que regulen su aplicación.

Lo interesante es que no se trata de una medida rígida. La propuesta contempla márgenes de flexibilidad, permitiendo acuerdos razonables entre empresas y colaboradores según la naturaleza de cada industria y sus necesidades operativas. La reforma ya fue aprobada por unanimidad en la Cámara de Diputados, lo que refleja un alto nivel de consenso político en torno a su eventual implementación.  

Desconexión digital como estrategia de talento y competitividad

Uno de los principales aprendizajes fue que la desconexión digital debe entenderse no solo como una obligación normativa, sino como una estrategia empresarial integral.

Se destacó que factores como el burnout, la fatiga crónica, la ansiedad y los riesgos psicosociales asociados a la hiperconectividad han modificado las prioridades de las personas trabajadoras y de las empresas. Particularmente entre generaciones jóvenes, aspectos como flexibilidad, bienestar, cultura organizacional y congruencia de liderazgo se han convertido en variables clave para decidir dónde trabajar y permanecer.

En este sentido, las empresas que desarrollen políticas efectivas de desconexión digital podrán fortalecer su capacidad para:

  • Atraer y retener talento estratégico
    ● Incrementar engagement y productividad sostenible
    ● Reducir riesgos reputacionales y laborales
    ● Consolidar una marca empleadora competitiva

Los especialistas subrayaron que el verdadero cambio no depende únicamente de una ley, sino de migrar de una cultura de disponibilidad constante hacia una visión de talento sostenible.

Principales implicaciones organizacionales

Desde la perspectiva empresarial, se identificaron tres acciones prioritarias para una implementación efectiva:

  • Realizar diagnósticos internos para identificar áreas de mayor exposición a prácticas de hiperconectividad
    ● Capacitar de manera intensiva a líderes, gerentes y áreas de recursos humanos
    ● Revisar procesos internos para reducir dinámicas de urgencia innecesaria

Un concepto particularmente relevante fue la necesidad de distinguir entre “urgencia real” y “urgencia cultural”. Se enfatizó que muchas dinámicas laborales actuales responden más a hábitos organizacionales que a necesidades críticas de negocio, lo que genera desgaste innecesario y limita sostenibilidad. Las empresas fueron invitadas a revisar si sus procesos realmente requieren disponibilidad permanente o si es posible fortalecer planeación, delegación y continuidad operativa.

Nathalie Desplas, Secretaría de Turismo

Alejandro González, Haynes and Boone

Diego Martínez, Uber

Beatriz Eugenia Robles, Manpower Group

Riesgos legales y de negocio

Se abordaron los posibles riesgos asociados al incumplimiento de esta futura regulación, incluyendo sanciones administrativas, litigios laborales, reclamaciones por horas extraordinarias y afectaciones reputacionales.

Sin embargo, se destacó que uno de los riesgos más relevantes no es únicamente jurídico, sino estratégico: organizaciones que no evolucionen en esta materia podrían enfrentar mayores dificultades para atraer talento, especialmente en sectores altamente competitivos y con nuevas generaciones laborales. En este sentido, la desconexión digital se posiciona como parte de una agenda más amplia de transformación laboral que incluye también debates sobre reducción de jornada, flexibilidad y bienestar.

Buenas prácticas para las empresas

Entre las mejores prácticas compartidas durante la sesión destacan:

  • Desarrollo de políticas claras de desconexión digital
  • Definición precisa de protocolos para casos de emergencia real
  • Uso responsable de herramientas tecnológicas y programación de comunicaciones
  • Establecimiento de canales internos para reportar incumplimientos
  • Participación activa de colaboradores en la construcción de políticas
  • Formación de liderazgos congruentes con modelos de bienestar

Se enfatizó que el liderazgo será el principal factor de éxito o fracaso en la implementación de estas políticas, ya que las conductas de directivos y gerentes determinan la verdadera cultura organizacional.

Reflexiones estratégicas para socios

La desconexión digital representa una evolución natural del entorno laboral moderno. Más allá de la regulación, el mensaje central fue que las empresas que anticipen estos cambios mediante mejores prácticas, políticas preventivas y liderazgo estratégico estarán mejor posicionadas para enfrentar tanto nuevas obligaciones normativas como las expectativas cambiantes del talento.

Desde AMCHAM se reiteró la importancia de continuar promoviendo espacios de diálogo técnico y colaboración entre empresas, especialistas y autoridades para construir marcos regulatorios equilibrados que fortalezcan la competitividad empresarial, la certidumbre jurídica y el bienestar laboral.

AMERICAN CHAMBER/MEXICO
Ciudad de México | 29 | abril | 2026

Estrategias de Compensación y Bienestar: Redefiniendo la Retención y el Valor del Talento

Estrategias de Compensación y Bienestar: Redefiniendo la Retención y el Valor del Talento

El talento ya no se gestiona igual y las organizaciones que no lo entiendan se van a quedar atrás. Bajo esta premisa, el Comité de Capital Humano y Asuntos Laborales de AMCHAM Capítulo Noreste

 reunió a líderes y expertos para poner sobre la mesa uno de los temas más críticos hoy: la compensación y retención de altos directivos y consejeros. La conversación contó con la participación de especialistas de Mercer y líderes de la industria, como Javier Salazar, de Callaway Golf de México, quienes coincidieron en un punto clave: alinear el talento con la estrategia ya no es suficiente. El verdadero foco está en el bienestar. Solo el 44% de los colaboradores siente que está prosperando en su entorno laboral, lo que es una señal clara de que las organizaciones necesitan replantear de fondo cómo acompañan, motivan y sostienen a su gente. 

En un entorno de presupuestos ajustados y costos al alza, la verdadera ventaja radica en cómo se diseña la compensación. Los paquetes rígidos pierden terreno frente a esquemas flexibles que permiten a cada colaborador elegir los beneficios según su etapa de vida, lo que genera eficiencia para la empresa sin sacrificar el valor percibido. Al mismo tiempo, Recursos Humanos opera bajo una presión inédita: desarrollar nuevas habilidades, contener costos, rediseñar estructuras, retener talento en mercados cada vez más competidos y preparar a la organización para la adopción de la inteligencia artificial. Todo esto con un pendiente que no admite más postergación: la brecha salarial de género, que se mantiene en -7% en el mercado general y alcanza -11% en los niveles directivos. 

En la alta dirección, la lógica también cambió. La competitividad ya no se define por el sueldo base, sino por la sofisticación de los esquemas: bonos, incentivos a largo plazo y estructuras alineadas con el desempeño del negocio. A esto se suma una creciente prioridad: la protección patrimonial de los líderes, en la que las coberturas D&O se consolidan como un componente esencial del paquete ejecutivo. 

Cuando la estrategia de talento se ejecuta bien, los resultados son contundentes. Modelos de compensación vinculados a habilidades comprobables están logrando reducir la rotación a niveles históricamente mínimos, lo que demuestra que retener talento no es cuestión de gastar más, sino de diseñar mejor. 

La conclusión es clara: las empresas que ganen en esta nueva etapa serán aquellas que dejen atrás los esquemas genéricos y apuesten por decisiones basadas en datos, la personalización y el bienestar real. Porque hoy, cuidar al talento ya no es un tema de recursos humanos; es una decisión de negocio.

 

AMERICAN CHAMBER/MEXICO
Monterrey, Nuevo León | (29 | 04 | 2026)

Reconfiguración del Modelo Operativo de Recursos Humanos: Integración Sistémica de Inteligencia Artificial y Medición del Valor del Talento en la Estrategia Empresarial

Reconfiguración del Modelo Operativo de Recursos Humanos: Integración Sistémica de Inteligencia Artificial y Medición del Valor del Talento en la Estrategia Empresarial

En el marco del “HR Directors’ Circle 2026 – Visionaries 2026: The Human and Technological Symbiosis. Reinventing the Critical Asset”, se creó un espacio de reflexión estratégica de alto nivel para analizar la evolución de la función de Recursos Humanos en un contexto marcado por la disrupción tecnológica, la creciente presión por resultados y la necesidad de construir organizaciones más ágiles, resilientes y orientadas al valor. Más allá de la identificación de tendencias, el diálogo permitió replantear el rol de Recursos Humanos como actor central en la arquitectura del negocio. La conversación giró en torno a la transición de una función tradicionalmente operativa a un habilitador estratégico, capaz de incidir directamente en la competitividad, la productividad y la sostenibilidad organizacional.

Durante la intervención de Eduardo de la Garza, CEO de Kilra AI, se posicionó la inteligencia artificial (IA) no como una herramienta, sino como una capacidad estructural para la transformación empresarial. Se subrayó la importancia de pasar de implementaciones aisladas a una integración sistémica de la tecnología en los procesos críticos de la organización. En este sentido, la IA emerge como un catalizador que no sustituye al talento, sino que amplifica su capacidad de análisis, toma de decisiones y ejecución, redefiniendo los modelos de trabajo y la dinámica organizacional.

Por su parte, Jesús Enrique Pérez, Fundador y Director de Novament, planteó uno de los desafíos más relevantes para la función: la necesidad de traducir el valor del talento en métricas de negocio. Su intervención invitó a repensar los modelos organizacionales bajo una lógica orientada a resultados, en la que cada decisión en materia de talento esté directamente vinculada a indicadores como el crecimiento, la rentabilidad y la generación de valor. Esto implica evolucionar de métricas internas a modelos que capturen el impacto real del capital humano en el desempeño empresarial. 

Complementando esta visión, Kevin Alejandro Becerra, consultor en estrategia de negocio en Novament, abordó la dimensión de ejecución, destacando que la transformación no depende únicamente de la adopción tecnológica, sino también de la capacidad organizacional para rediseñar procesos, priorizar estratégicamente y desarrollar capacidades analíticas. La alineación entre talento, procesos y tecnología se posiciona como el eje fundamental para traducir capacidades en resultados medibles y sostenibles. 

Es evidente que el principal punto de inflexión para los líderes de Recursos Humanos radica en trascender una lógica reactiva para asumir un rol protagónico en la estrategia del negocio. En este contexto, la IA se consolida como un habilitador clave para liberar capacidad operativa y permitir que la función evolucione hacia actividades de mayor valor, como la planeación estratégica de talento, el diseño organizacional y la toma de decisiones basada en datos.

En suma, el diálogo delineó una hoja de ruta clara: la verdadera transformación no reside únicamente en la adopción de nuevas tecnologías, sino en la capacidad de integrar de manera coherente talento, procesos y tecnología en un modelo que genere valor sostenible. Bajo esta lógica, Recursos Humanos deja de ser un área de soporte para consolidarse como un socio estratégico en la construcción del futuro de las organizaciones. 

AMERICAN CHAMBER/MEXICO
Monterrey | 25 | marzo | 2026

Salud mental y diversidad cognitiva: claves para una gestión del talento más estratégica

Salud mental y diversidad cognitiva: claves para una gestión del talento más estratégica

La salud mental se ha consolidado como uno de los temas más relevantes para las grandes organizaciones internacionales, no sólo por su impacto en el bienestar de las personas, sino también por su relación con la productividad, la atracción y retención de talento, y la construcción de culturas laborales más sostenibles. En paralelo, la creciente visibilidad de la neurodivergencia ha impulsado nuevas reflexiones sobre la manera en que las empresas diseñan sus espacios de trabajo, gestionan a sus equipos y promueven entornos donde las personas puedan desarrollar plenamente su potencial.

Bajo este contexto, se llevó a cabo una sesión conjunta entre el Comité de Diversidad e Inclusión, el Comité de Salud y el Comité de Capital Humano y Asuntos Laborales de AMCHAM Ciudad de México, orientada a analizar la intersección entre salud mental, diversidad cognitiva e inclusión laboral. El espacio contó con la participación de Cristina Recke, de Pfizer; Eduardo Martínez, de AON; y Yalentai Porras, de Procter & Gamble, quienes compartieron perspectivas y experiencias sobre los retos y oportunidades que enfrentan las organizaciones para construir entornos laborales más inclusivos, flexibles y centrados en las personas.

Salud mental como prioridad organizacional

Uno de los principales mensajes fue que la salud mental ha dejado de ser un tema exclusivamente individual para convertirse en un factor estratégico para las organizaciones. Se destacó que indicadores como la rotación, el compromiso, el desempeño y la productividad permiten identificar el impacto que tienen los entornos laborales en el bienestar de las personas y en los resultados del negocio.

Asimismo, se señaló que las expectativas de las personas trabajadoras han evolucionado significativamente. Cada vez más colaboradores buscan organizaciones que les permitan desarrollarse profesionalmente sin comprometer su bienestar, impulsando a las empresas a replantear sus estrategias de gestión del talento y sus esquemas de flexibilidad laboral.

Neurodivergencia y diversidad cognitiva

Otro de los ejes abordados fue la necesidad de ampliar la comprensión de la diversidad para incluir las distintas formas de pensar, aprender y relacionarse con el entorno.

Se destacó que muchas personas neurodivergentes continúan enfrentando barreras para expresar sus necesidades o solicitar ajustes que les permitan desempeñarse de manera óptima. En numerosos casos, estas condiciones permanecen invisibles debido al desconocimiento, la falta de información o el temor a posibles estigmas.

En este sentido, se enfatizó que las diferencias cognitivas no deben entenderse como limitaciones, sino como una oportunidad para enriquecer la innovación, la creatividad y la toma de decisiones dentro de las organizaciones.

Nathalie Desplas, Secretaría de Turismo

Eduardo Martínez, AON

Diego Martínez, Uber

Yalentai Porras, P&G

Seguridad psicológica y liderazgo inclusivo

La creación de espacios psicológicamente seguros fue identificada como una condición fundamental para impulsar culturas organizacionales más inclusivas. Se menciono que las personas difícilmente compartirán necesidades relacionadas con su salud mental o con alguna condición neurodivergente si no perciben un entorno de confianza.

Por ello, el papel de los liderazgos y mandos medios en la construcción de equipos donde existan canales de comunicación abiertos, empatía y disposición para escuchar distintas experiencias y necesidades. Los cambios culturales requieren un compromiso visible por parte de la alta dirección, más allá de la existencia de políticas formales.

Flexibilidad y bienestar

Se compartieron ejemplos de prácticas orientadas a responder a necesidades diversas dentro de los entornos laborales, destacando que muchas veces los ajustes que generan un impacto significativo no requieren transformaciones complejas.

Entre las acciones mencionadas se encuentran esquemas de flexibilidad laboral, adaptaciones en la comunicación, espacios que facilitan la concentración y mecanismos de acompañamiento para colaboradores que enfrentan distintas circunstancias personales o de salud.

A partir de ello, se destacó que el bienestar y la inclusión son elementos complementarios que permiten a las personas desarrollar su potencial y contribuir de manera más efectiva a los objetivos organizacionales.

Jesús Horacio González, Viva Aerobus

Cristina Recke, Pfizer

Mauricio Alvarado, Vicepresidente del Comité de Sustentabilidad y Responsabilidad Social, AMCHAM

Ivan Szymanski, Presidente del Comité de Diversidad e Inclusión AMCHAM

Empresas de distintos tamaños y construcción de capacidades

Se reflexionó sobre los retos que enfrentan las pequeñas y medianas empresas para incorporar este tipo de prácticas. Si bien algunas iniciativas pueden requerir recursos adicionales, muchos avances pueden comenzar con acciones sencillas, como fortalecer la comunicación, abrir espacios de escucha y sensibilizar a líderes y equipos de trabajo.

En este sentido, la construcción de entornos más inclusivos es un proceso gradual que requiere compromiso, aprendizaje continuo y disposición para implementar mejoras progresivas de acuerdo con la realidad de cada organización.

Medición e impacto en el negocio

Otro de los puntos destacados fue la importancia de medir el impacto de estas iniciativas. La generación de indicadores permite identificar áreas de oportunidad, evaluar avances y demostrar cómo la inclusión, el bienestar y la salud mental contribuyen a fortalecer la retención del talento, la productividad y la sostenibilidad organizacional.

Las nuevas generaciones valoran cada vez más estos aspectos al momento de elegir dónde trabajar, convirtiéndolos en un elemento relevante para la competitividad de las empresas.

Desde AMCHAM, estos espacios contribuyen a impulsar el intercambio de experiencias y mejores prácticas entre empresas, fortaleciendo la capacidad del sector privado para construir entornos laborales que promuevan el bienestar, la inclusión y el desarrollo del talento en toda su diversidad.

AMERICAN CHAMBER/MEXICO
Ciudad de México | 25 | marzo | 2026