La relocalización de cadenas productivas ha fortalecido la posición de México dentro de la dinámica económica de Norteamérica. Pero una mayor participación en las cadenas regionales de suministro también significa una mayor exposición. Conforme crece el volumen y la complejidad de las operaciones transfronterizas, aumentan también las exigencias en materia de seguridad, cumplimiento y continuidad operativa.

Frente a este escenario, AMERICAN CHAMBER OF COMMERCE OF MEXICO, Capítulo Noreste, a través del Comité de Seguridad y el Comité de Comercio Exterior y Logística, llevó a cabo la sesión “Seguridad en la Cadena de Suministro: Riesgos, Prevención y Continuidad Operativa”, un espacio para analizar cómo las empresas pueden fortalecer su capacidad de prevención y respuesta ante un entorno comercial cada vez más complejo.

La conversación contó con la participación de Fabián Ramos, Especialista en Seguridad del Clúster de Logística de Nuevo León; Eduardo Hernández, Director del Consejo de Seguridad en Cadena de Suministro; e Israel Reyes, Co-fundador de BlackIND, quienes abordaron los desafíos que enfrentan las organizaciones desde distintas perspectivas de seguridad, gestión de riesgos y continuidad operativa.

Una de las principales reflexiones que surgieron de este intercambio es clara: la seguridad de la cadena de suministro dejó de ser una función exclusivamente operativa para convertirse en una decisión de negocio. Proteger instalaciones, información y mercancías sigue siendo indispensable, pero resulta insuficiente si una organización no puede anticipar una disrupción, dimensionar su impacto y mantener sus operaciones cuando el entorno cambia.

La evolución de los controles fronterizos entre México y Estados Unidos permite observar esta transformación. Las medidas para combatir el tráfico de sustancias ilícitas, el fortalecimiento de los mecanismos de inspección y las nuevas exigencias de seguridad comercial han incrementado el escrutinio sobre las operaciones transfronterizas. En consecuencia, programas como OEA y C-TPAT adquieren mayor relevancia, pero también exigen una visión distinta sobre su implementación.

El riesgo está en convertir una certificación en el objetivo final. Cumplir con una auditoría o preparar una renovación puede acreditar determinados controles, pero no necesariamente demuestra que la organización esté preparada para responder ante una contingencia. La seguridad adquiere valor cuando sus principios forman parte de la operación diaria: en la trazabilidad de los procesos, la selección de proveedores, el manejo de información, la capacitación del personal y la definición de responsabilidades.

Bajo esta perspectiva, modelos de Governance, Risk and Compliance (GRC), junto con referencias como ISO 28000 e ISO 22301, pueden contribuir a ordenar esfuerzos que con frecuencia se encuentran dispersos entre distintas áreas. Su utilidad, sin embargo, depende menos de adoptar una metodología específica que de lograr que el riesgo sea entendido como una responsabilidad transversal.

Aquí aparece otro desafío: llevar la conversación sobre seguridad hasta los espacios donde se toman las decisiones de inversión. Hablar únicamente de niveles de riesgo —alto, medio o bajo— difícilmente permite comparar una vulnerabilidad operativa con otras prioridades del negocio. Traducir esa exposición a posibles pérdidas económicas, interrupciones de producción, afectaciones contractuales o tiempos de recuperación permite construir una conversación distinta con la alta dirección.

No todos los riesgos pueden predecirse con precisión, pero sí pueden dimensionarse. El análisis de escenarios y las estimaciones de pérdida permiten evaluar qué ocurriría si una operación crítica se detuviera, un proveedor dejara de cumplir o una infraestructura estratégica quedara temporalmente fuera de servicio. La pregunta deja entonces de ser cuánto cuesta invertir en seguridad y pasa a ser cuánto puede costar no estar preparado.

La transformación digital amplía estas capacidades. Una cadena con mayor visibilidad puede identificar desviaciones con mayor rapidez, mejorar su trazabilidad y responder con más información ante una contingencia. Sin embargo, digitalizar un proceso deficiente no elimina sus vulnerabilidades. Por ello, uno de los principios planteados durante la sesión resulta especialmente pertinente: primero optimizar, después simplificar y finalmente automatizar.

La misma lógica aplica a la ciberseguridad. Una infraestructura tecnológica robusta pierde efectividad cuando las credenciales se administran incorrectamente, la información se comparte sin controles o el personal no reconoce una amenaza. El componente humano continúa siendo determinante y obliga a entender la capacitación como parte permanente de la prevención.

El avance de la inteligencia artificial introduce una consideración adicional. Automatizar análisis y procesos puede mejorar significativamente la capacidad de respuesta, pero las decisiones relacionadas con riesgos críticos no deberían desprenderse del criterio y la responsabilidad humana. La tecnología puede ampliar la capacidad para identificar patrones, procesar información y construir escenarios; decidir qué nivel de riesgo está dispuesta a asumir una organización continúa siendo una responsabilidad humana.

Esta responsabilidad tampoco termina en los límites de la empresa. Una organización puede contar con controles internos sólidos y seguir expuesta por las prácticas de un proveedor, un operador logístico, un socio comercial o un tercero tecnológico. En cadenas cada vez más interconectadas, la seguridad propia depende también de la capacidad de respuesta de otros.

Por ello, evaluar a terceros únicamente por precio, calidad o capacidad de entrega resulta insuficiente. Seguridad, continuidad operativa, cumplimiento y ciberseguridad deben incorporarse desde la selección y contratación hasta el seguimiento de la relación comercial. La fortaleza de una cadena depende también de la capacidad de sus distintos actores para operar bajo estándares consistentes y responder coordinadamente ante una disrupción.

El fondo de esta discusión es un cambio de enfoque: pasar de reaccionar ante incidentes a construir capacidad antes de que ocurran. Esto exige identificar los riesgos que realmente pueden comprometer la operación, asignar responsables, establecer medidas de mitigación, desarrollar protocolos de respuesta y ponerlos a prueba mediante ejercicios y simulacros.

La ausencia de una crisis no significa ausencia de riesgo. Precisamente por ello, la gestión de seguridad y continuidad debe permanecer vinculada con la estrategia aun durante periodos de estabilidad. Las organizaciones que esperan a una disrupción para descubrir sus vulnerabilidades terminan tomando decisiones bajo presión; aquellas que conocen previamente sus exposiciones cuentan con mayor margen para responder.

En un entorno marcado por cambios geopolíticos, regulatorios y tecnológicos, la seguridad de la cadena de suministro se ha convertido en una condición para competir. Para México, cuya integración productiva con Estados Unidos continúa profundizándose, esta discusión adquiere una relevancia particular: aprovechar las oportunidades derivadas de la relocalización también implica demostrar que las operaciones pueden mantenerse seguras, confiables y continuas.

La seguridad, por tanto, no debería medirse únicamente por los incidentes que logra evitar, sino por la capacidad que construye dentro de la organización. Porque cuando una disrupción ocurre, la respuesta difícilmente puede improvisarse. Se construye antes: con procesos claros, responsabilidades definidas, riesgos entendidos y una organización preparada para actuar.

AMERICAN CHAMBER/MEXICO
Monterrey | 21 | Agosto | 2026