El Comité de Capital Humano y Asuntos Laborales de AMCHAM Ciudad de México llevó a cabo una sesión estratégica con el propósito de analizar la reducción de la jornada laboral a 40 horas semanales y compartir lecciones internacionales sobre su implementación. Contamos con la participación de Bárbara Vera de Garrigues Chile, Franco Muschi de Garrigues Perú, Carolina Camacho de Garrigues Colombia, Leonor Quiroz de PepsiCo, Alfredo Kupfer de Garrigues, con la moderación de Diego Naveda de Grupo Estrategia Política.

Experiencias Internacionales: Chile, Perú y Colombia

Durante la sesión se presentaron casos de Chile, Perú y Colombia sobre la implementación de la jornada laboral reducida:

En Colombia, la jornada máxima es de 9 horas diarias, con excepciones para sectores específicos como vigilancia y turnos especiales, que pueden trabajar hasta 12 horas mediante pago de horas extras. La reducción de jornada se ha aplicado de manera flexible, permitiendo acuerdos internos entre empresas y trabajadores para no afectar la productividad. Se destacó que la experiencia colombiana demuestra que la formalización y la negociación colectiva son esenciales para la implementación exitosa de cambios en la jornada laboral.

En Chile, la experiencia fue particularmente relevante. La jornada laboral considera tiempos de colación y la compensación por horas extras es legalmente posible, aunque su aplicación práctica es limitada por la burocracia. Las empresas chilenas han adoptado estrategias que incluyen jornadas flexibles, turnos alternos y acuerdos sectoriales para ajustarse a la legislación sin perjudicar la operación. Se enfatizó que el éxito en Chile radica en combinar cumplimiento normativo con acuerdos internos que permitan flexibilidad operativa y conservación de la productividad.

En Perú, los retos están asociados a la informalidad y baja sindicalización, lo que limita la eficacia de los mecanismos de flexibilización. Se resaltó que la productividad está directamente vinculada a la formalidad laboral y que la reducción de jornada requiere coordinación entre actores internos y externos a la empresa para ser efectiva.

Los panelistas coincidieron en que las experiencias de Colombia y Chile muestran que la implementación exitosa de la reducción de jornada depende de la combinación de regulación clara, flexibilidad sectorial y acuerdos internos entre empleadores y trabajadores.

Retos y Propuestas en México

El debate sobre la reducción de jornada en México, actualmente planteada a 40 horas semanales, mostró desafíos significativos. Se destacó la necesidad de diferenciar sectores y zonas geográficas, así como de permitir excepciones mediante acuerdos con sindicatos, especialmente en industrias 24/7, manufactura y ventas. La implementación de la jornada reducida debe ser gradual, adaptándose a cada sector y evitando impactos negativos en la competitividad y la continuidad operativa.

Entre las propuestas discutidas, se mencionaron:

• Escenarios de simulación de impacto económico según sector, jornada y medida aplicada.
• Creación de un decálogo de medidas consensuadas entre el sector privado y las autoridades para guiar la implementación.
• Transitorios legislativos que permitan flexibilidad sin modificar artículos primarios de la ley.

Adaptación Empresarial 

La colaboración entre empresas y sindicatos será clave en la transición hacia jornadas reducidas, garantizando el respeto a los derechos laborales al mismo tiempo que se asegura la continuidad y sostenibilidad operativa. Se compartieron mejores prácticas como modelos flexibles de trabajo —6×1, 5×2 y 4×3—, incrementos de horas extra para compensar posibles pérdidas de productividad y uso de turnos alternos o jornadas intensivas en períodos estratégicos. La capacitación continua de los trabajadores es esencial para acompañar la transición hacia nuevas jornadas laborales, asegurando su adaptación a los cambios sin comprometer la productividad ni la competitividad.

Perspectiva Sectorial y Evaluación de Impacto

En industrias con operaciones críticas, como manufactura y minería, se requiere mayor flexibilidad. La transición gradual permite ajustar horarios y turnos largos cuando sea necesario, garantizando productividad y competitividad. Asimismo, la reducción de jornada puede acentuar la escasez de personal especializado, por lo que resulta esencial acompañarla de programas de capacitación, desarrollo de competencias y potencial incorporación de talento migrante. La experiencia internacional y las recomendaciones de la OIT enfatizan la necesidad de análisis riguroso de impacto económico y social, implementando ajustes progresivos por sector y evaluando resultados durante los primeros años de transición.

La reducción de la jornada laboral a 40 horas semanales puede implementarse exitosamente en México si se combina planificación estratégica, colaboración con sindicatos, capacitación constante y esquemas flexibles de operación. La experiencia internacional ofrece ejemplos valiosos de cómo manejar la transición de manera gradual, protegiendo tanto los derechos de los trabajadores como la competitividad empresarial. La clave será diseñar modelos adaptados a cada sector, con mesas de trabajo que integren a todos los actores y un acompañamiento sostenido de políticas públicas y programas de formación.

AMERICAN CHAMBER/MEXICO
Ciudad de México | 25 | septiembre | 2025

En un entorno laboral en constante transformación, impulsado por la digitalización y la innovación tecnológica, la Inteligencia Artificial (IA) representa una herramienta clave para redefinir la gestión del talento y potenciar la competitividad organizacional. Conscientes de esta realidad, el Comité de Capital Humano y Asuntos Laborales de AMCHAM Ciudad de México llevó a cabo una sesión enfocada en la evolución del uso de la Inteligencia Artificial (IA) en Recursos Humanos, contando con la participación de Daniel Rodríguez de Needed.Education, María Elena Estavillo del Centro-i para la Sociedad del Futuro, y Yoel Kluk de Deepple Analytics. La conversación se centró en los usos potenciales, beneficios, retos y riesgos específicos de esta tecnología, con el objetivo de identificar formas positivas, responsables y éticas de implementarla en la gestión del capital humano.

Inteligencia artificial: acelerador de procesos y toma de decisiones
Uno de los principales beneficios de la IA en Recursos Humanos es su capacidad para aumentar la velocidad y precisión en tareas como reclutamiento, selección y onboarding. Las herramientas actuales permiten analizar grandes volúmenes de datos en segundos, generar entrevistas personalizadas y crear guiones adaptados a distintos estilos de liderazgo. Estas aplicaciones no sólo mejoran la eficiencia operativa, sino que también reducen la ansiedad de nuevos empleados al brindarles procesos más estructurados y claros.

Entre las mejores prácticas identificadas se destaca el uso de inteligencia artificial para filtrar perfiles en plataformas como LinkedIn, la automatización en la revisión de currículums, la generación de guiones de entrevista según el estilo de liderazgo del entrevistador y la implementación de procesos de onboarding guiados con IA, que ofrecen mayor claridad y acompañamiento desde el primer día.

El criterio humano no debe perderse
A pesar de los avances tecnológicos, la IA debe complementar y no reemplazar el juicio humano. La toma de decisiones críticas, como contrataciones o promociones, debe mantenerse bajo la responsabilidad de profesionales con experiencia. La IA es tan útil como quien la emplea: su eficacia radica en el criterio con que se interpreten sus resultados.

Por ello, se recomienda que perfiles senior lideren el uso estratégico de estas tecnologías, que todos los resultados generados por IA sean validados con criterio humano, y que exista una definición clara sobre qué procesos pueden automatizarse y cuáles requieren supervisión directa. La clave está en lograr una integración equilibrada, donde la tecnología amplifique la inteligencia humana, sin sustituirla.

Ética, valores y transparencia como ejes rectores

El uso de IA debe estar alineado con los principios de equidad, inclusión y transparencia. Automatizar procesos sin auditoría previa puede amplificar sesgos históricos (por género, edad, formación académica, etc.). La supervisión humana es indispensable para garantizar que la IA no excluya injustamente a ciertos perfiles ni reproduzca discriminaciones sistémicas.

Por ello, es fundamental evaluar constantemente los modelos predictivos, implementar herramientas de auditoría y corrección, y establecer principios éticos claros desde el diseño de cada solución. Solo así se puede garantizar que la IA actúe como un motor de inclusión y equidad, y no como un espejo de las desigualdades existentes.

Preparación interna y madurez tecnológica
Aunque la IA ya está ampliamente disponible, su adopción efectiva requiere madurez tecnológica y una estrategia clara. Las empresas deben capacitar a sus equipos, revisar sus datos históricos, y establecer objetivos concretos: ¿la IA se implementará para mejorar ingresos, reducir costos, o ambas? Además, deben considerar que la IA debe adaptarse al contexto del sector y la cultura organizacional. Por ello, las mejores prácticas incluyen iniciar con proyectos piloto de pequeña escala para luego escalar, entrenar los modelos con información propia y contextualizada, y asegurar que el uso de la IA esté alineado con la estrategia general de la empresa.

Gobernanza y regulación: pilares para un uso responsable
Ante la ausencia de una regulación específica en México sobre IA, las empresas tienen la responsabilidad de establecer marcos internos de gobernanza. Esto incluye definir quién puede usar IA, con qué herramientas y bajo qué lineamientos. También se destacó la urgencia de avanzar hacia una regulación externa que proteja los derechos humanos y defina responsabilidades legales claras. Se recomienda implementar protocolos internos de gobernanza, comunicar abiertamente los riesgos potenciales y capacitar a todo el equipo en un uso ético y responsable de la IA, así como definir niveles de supervisión adecuados según la sensibilidad de cada proceso.

Casos de uso y aprendizajes aplicables

Durante la sesión se compartieron ejemplos reales de empresas que, al auditar sus procesos de selección, identificaron sesgos importantes que podrían haberse amplificado sin revisión previa. También se destacó el valor de las redes organizacionales para detectar liderazgos informales, anticipar riesgos laborales y fomentar una gestión proactiva del talento. Entre las mejores prácticas, sobresalen la auditoría previa a la automatización de decisiones, el uso de IA para monitorear el ambiente laboral y prevenir conflictos, y la identificación de patrones de liderazgo oculto como herramienta clave para el desarrollo organizacional.

La IA representa una oportunidad sin precedentes para transformar la gestión del capital humano, pero su implementación debe ir acompañada de responsabilidad, ética y una estrategia clara. El futuro del trabajo no depende únicamente de la tecnología, sino de la capacidad humana para dirigirla con propósito y visión.

AMERICAN CHAMBER/MEXICO
Ciudad de México | 28 | mayo | 2025

La Participación de los Trabajadores en las Utilidades (PTU), contemplada en la Constitución y desarrollada en la Ley Federal del Trabajo (LFT), vincula directamente las utilidades fiscales con los derechos laborales. Esta característica exige a las empresas —especialmente a aquellas con capital extranjero o estructuras transnacionales— una comprensión jurídica y operativa detallada, así como una capacidad constante de adaptación ante los cambios en el marco normativo. Por ello, el Comité de Capital Humano y Asuntos Laborales de AMCHAM Ciudad de México llevó a cabo una sesión estratégica enfocada en la PTU, contando con la participación de Laura Acevedo, de Deloitte, y Santiago Villanueva, de Pérez-Llorca.

Subcontratación y el nuevo entorno regulatorio

La reforma laboral de 2021, particularmente en materia de subcontratación, transformó el entorno regulatorio para la determinación y reparto de la PTU. La eliminación de esquemas operativos que desvinculan al personal de las utilidades empresariales ha impulsado una mayor transparencia y equidad. En este nuevo contexto, las empresas requieren una coordinación estrecha entre las áreas fiscal, laboral y de recursos humanos para garantizar el cumplimiento, desde una visión ética y estratégica.

PTU y seguridad social

Un punto de especial relevancia es el tratamiento de los anticipos de PTU. En sectores con ingresos previsibles, como el minero o acerero, esta práctica puede representar una herramienta útil, siempre que esté debidamente documentada y comunicada. Es fundamental asegurar su correcta clasificación en los CFDI y su exclusión de la base salarial, para evitar impactos en cuotas obrero-patronales o interpretaciones adversas por parte del IMSS.

La coordinación entre autoridades fiscales, laborales y de seguridad social ha evolucionado significativamente. El cruce de información entre SAT, IMSS e Infonavit exige a las empresas mantener procesos contables robustos, registros claros y políticas internas bien definidas. La atención oportuna a comunicaciones como las “cartas invitación” del IMSS resulta clave para prevenir procesos de auditoría.

APTU y tratamiento de montos no repartidos

Respecto al Ajuste por Participación de los Trabajadores en las Utilidades (APTU), muchas empresas enfrentan la imposibilidad de repartir la totalidad determinada como PTU debido a los topes establecidos en la legislación. En ausencia de lineamientos oficiales, la práctica generalizada ha sido constituir reservas contables. No obstante, es recomendable establecer políticas internas claras para distinguir entre la PTU no distribuida por topes legales y aquella no cobrada por trabajadores.

Topes y trabajadores de confianza: hacia una interpretación equitativa

El marco legal contempla límites específicos tanto para el monto individual a recibir (hasta tres meses de salario o el promedio de los últimos tres años) como para la base de cálculo de los trabajadores de confianza. Aplicar ambos topes de forma simultánea ha sido interpretado como una práctica alineada con los principios de equidad que inspiran la legislación laboral mexicana.

Recomendaciones clave para una gestión efectiva

Durante la sesión, se compartieron buenas prácticas que pueden fortalecer el cumplimiento empresarial en esta materia:

• Documentar adecuadamente cualquier pago anticipado y su justificación.
• Revisar periódicamente los conceptos de nómina para evitar integraciones indebidas al salario base de cotización.
• Fortalecer la comunicación y supervisión con proveedores registrados en el REPSE.
• Mantener operativas las comisiones mixtas para la PTU, con documentación clara y procesos actualizados.
• Capacitar a los equipos de recursos humanos, contabilidad y fiscal sobre las implicaciones multidisciplinarias de la PTU.
• Establecer criterios internos para manejar de manera diferenciada la PTU no distribuida y la no cobrada.
• Evaluar con regularidad la razonabilidad del cálculo del APTU, con base en los registros históricos y nuevas disposiciones fiscales.
• Asegurar que los sistemas ERP o de nómina estén actualizados para aplicar correctamente los topes legales.
• Realizar simulaciones periódicas para estimar el impacto de la PTU sobre la utilidad fiscal y los flujos de efectivo.
• Consultar con frecuencia a asesores legales y fiscales para actualizar la estrategia frente a cambios normativos o criterios de autoridad.

Cumplir con la PTU no solo es una obligación legal, sino una oportunidad para fortalecer el desarrollo del talento, la equidad y la sostenibilidad en las operaciones empresariales. En un entorno regulatorio en constante evolución, las empresas que integran AMCHAM reafirman su compromiso de liderar con el ejemplo, promoviendo una cultura organizacional cimentada en la transparencia y el diálogo constructivo. Este esfuerzo colectivo no solo fortalece el cumplimiento, sino que también impulsa un entorno de negocios más sostenible, ético y competitivo para todo México.

AMERICAN CHAMBER/MEXICO
Ciudad de México | 22 | abril | 2025