El factor humano en la Inteligencia Artificial: preparando al talento para la transformación

El factor humano en la Inteligencia Artificial: preparando al talento para la transformación

La Inteligencia Artificial se ha consolidado como uno de los principales motores de transformación empresarial; sin embargo, su adopción exitosa depende mucho menos de la tecnología que de la capacidad de las organizaciones para preparar a sus personas, transformar su cultura y redefinir la manera en que se desarrolla el trabajo. Bajo esta premisa, el Comité de Capital Humano y Asuntos Laborales de AMCHAM Ciudad de México, en conjunto con el Comité de Innovación y TICs, reunió a especialistas como Cecilia Becerra de Microsoft; Cynthia Abreu de IMPACT International; y Katia Núñez de Kyndryl, para analizar los principales retos y oportunidades que enfrentan las organizaciones al incorporar la Inteligencia Artificial en sus procesos de negocio.

La adopción de la IA comienza con la estrategia, no con la tecnología

Uno de los principales mensajes de la sesión fue que la implementación de Inteligencia Artificial no debe comenzar con la selección de una herramienta, sino con la definición del problema de negocio que se busca resolver.

Las organizaciones enfrentan hoy el reto de rediseñar procesos completos de trabajo, identificar qué actividades pueden automatizarse y cuáles seguirán requiriendo criterio humano. En este contexto, la IA debe entenderse como un habilitador para incrementar la productividad, fortalecer la toma de decisiones y liberar tiempo para actividades de mayor valor estratégico.

Preparar al talento: el principal reto de la transformación

Las panelistas coincidieron en que la mayor barrera para adoptar Inteligencia Artificial ya no es tecnológica, sino organizacional. Mientras muchas personas ya utilizan estas herramientas en su vida cotidiana, las empresas aún trabajan para construir la infraestructura, los procesos y la cultura necesarios para incorporarlas de forma efectiva.

Más que enseñar a utilizar una plataforma, las organizaciones deben preparar a sus colaboradores para trabajar de manera distinta: explicar cómo evolucionarán los roles, desarrollar nuevas capacidades y generar entornos donde experimentar sea parte del aprendizaje. En este proceso, el liderazgo resulta determinante para impulsar una cultura que fomente la innovación, la colaboración y el aprendizaje continuo.

Nathalie Desplas, Secretaría de Turismo

Cynthia Abreu, IMPACT International

Diego Martínez, Uber

Katia Núñez, Kyndryl

De la capacitación a la experimentación

Otro de los conceptos centrales fue que la confianza en la Inteligencia Artificial se construye mediante la experiencia. Las empresas obtienen mejores resultados cuando permiten que los equipos utilicen la IA para resolver problemas reales de negocio, en lugar de limitarse a impartir capacitaciones generales.

Las panelistas también enfatizaron que la adopción debe responder a necesidades específicas de cada organización y formar parte del trabajo cotidiano. Asimismo, coincidieron en que la capacitación debe enfocarse en desarrollar capacidades para trabajar con la IA y no únicamente en aprender a utilizar una herramienta.

Gobernanza y uso responsable de la IA

La sesión destacó la importancia de establecer mecanismos de gobernanza que acompañen la implementación de la Inteligencia Artificial, mediante criterios claros para la protección de datos, el manejo de la información y la supervisión humana.

En este contexto cobró especial relevancia el principio de Human in Command, el cual reconoce que, aunque la IA puede automatizar procesos y generar recomendaciones, las decisiones que implican juicio, ética o impacto sobre las personas deben permanecer bajo responsabilidad humana, particularmente en procesos relacionados con la gestión del talento.

¿Cómo medir una adopción exitosa?

Las panelistas coincidieron en que el éxito de una estrategia de IA no debe evaluarse por el número de personas capacitadas o de licencias implementadas, sino por su impacto en el negocio.

Entre los principales indicadores destacan:

  • Reducción del tiempo destinado a tareas repetitivas.
  • Mayor adopción de las herramientas en el trabajo diario.
  • Disminución de errores y mejora en la calidad de los procesos.
  • Evolución de las personas hacia actividades de mayor valor agregado.
  • Rediseño efectivo de procesos de trabajo.
Jesús Horacio González, Viva Aerobus

Cecilia Becerra, Microsoft

Mauricio Alvarado, Vicepresidente del Comité de Sustentabilidad y Responsabilidad Social, AMCHAM

Daniel Rios, Vicepresidente del Comité de Innovación y TICs, AMCHAM 

Mauricio Alvarado, Vicepresidente del Comité de Sustentabilidad y Responsabilidad Social, AMCHAM

Manuel Haces, Vicepresidente del Comité Innovación y TICs, AMCHAM 

Mejores prácticas para impulsar la adopción de IA

Entre las principales recomendaciones compartidas durante la sesión destacan:

  • Comenzar la transformación a partir de un problema de negocio y no de una herramienta tecnológica.
  • Involucrar a Recursos Humanos, Tecnología y las áreas operativas desde el diseño de los proyectos.
  • Generar espacios seguros para experimentar y aprender del error.
  • Explicar claramente cómo evolucionarán los roles con la incorporación de IA.
  • Medir la transferencia del aprendizaje al trabajo diario, más allá de la asistencia a cursos.
  • Distinguir entre las actividades que pueden automatizarse y aquellas que seguirán requiriendo criterio humano.
  • Compartir casos de éxito internos para acelerar la adopción.
  • Establecer principios de gobernanza y uso responsable desde las primeras etapas de implementación.

La Inteligencia Artificial representa una oportunidad para transformar la forma en que las organizaciones generan valor. Su éxito dependerá de la capacidad de las empresas para integrar tecnología, liderazgo y desarrollo del talento en una misma estrategia.

Más allá de incorporar nuevas herramientas, el reto consiste en construir organizaciones capaces de aprender, adaptarse y evolucionar continuamente. Aquellas que logren combinar innovación tecnológica con una cultura centrada en las personas estarán mejor preparadas para fortalecer su competitividad y responder a las exigencias del futuro del trabajo.

Desde AMCHAM se reiteró la importancia de continuar impulsando espacios de diálogo entre empresas, especialistas y líderes del sector para compartir experiencias, mejores prácticas y casos de éxito que contribuyan a una adopción de la Inteligencia Artificial centrada en las personas, fortaleciendo la competitividad y el desarrollo del talento.

AMERICAN CHAMBER/MEXICO
Ciudad de México | 31 | julio | 2026

Implementación de la Reforma de Reducción de la Jornada Laboral

Implementación de la Reforma de Reducción de la Jornada Laboral

En seguimiento a la reforma constitucional en materia de reducción de la jornada laboral, el Comité de Capital Humano y Asuntos Laborales de AMCHAM Ciudad de México sostuvo una sesión con Alejandro Salafranca, Titular de la Unidad de Trabajo Digno de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS), para dialogar sobre la implementación de la reforma, los avances en la elaboración de los lineamientos para el registro electrónico del tiempo de trabajo y los principales retos operativos identificados por las empresas.

Se explicó que la reforma reduce la jornada ordinaria semanal de 48 a 40 horas y que su implementación se realizará de manera gradual hasta 2030, con el propósito de brindar a las empresas un periodo de adaptación para reorganizar sus procesos productivos y esquemas de operación. Precisó que la gradualidad fue incorporada durante el proceso de diálogo con el sector productivo, reconociendo que los retos asociados a la implementación varían de acuerdo con la actividad económica y el modelo de operación de cada organización.

Asimismo, se señaló que las empresas que cuenten con las condiciones para adoptar jornadas de 40 horas antes del calendario previsto podrán hacerlo de manera voluntaria. En estos casos, continuarán sujetándose al régimen vigente de horas extraordinarias hasta la entrada en vigor de las nuevas disposiciones.

Alejandro reiteró que la reducción de la jornada no implica una disminución proporcional del salario. En este contexto, señaló que uno de los principales desafíos será mantener los niveles de productividad mediante mejoras en la organización del trabajo, la distribución de turnos y la optimización de procesos internos. Añadió que muchas empresas, particularmente multinacionales, ya operan con jornadas de 40 horas o inferiores, lo que demuestra que este esquema puede implementarse preservando la competitividad.

Finalmente, explicó que la reforma es resultado de un proceso de negociación desarrollado durante aproximadamente dos años entre autoridades, organizaciones sindicales y representantes del sector empresarial. Como parte de este proceso se incorporaron distintos mecanismos orientados a facilitar su implementación, buscando un equilibrio entre la protección de los derechos laborales y la viabilidad operativa de los centros de trabajo.

Nuevo régimen de horas extraordinarias

Como parte de la implementación de la reforma también se modifica el régimen aplicable a las horas extraordinarias. El esquema vigente permite actualmente hasta nueve horas extraordinarias pagadas al doble, distribuidas en un máximo de tres horas diarias durante tres días por semana. Cuando ese límite es excedido, las horas adicionales se pagan al triple.

Con la reforma, las horas extraordinarias pagadas al doble aumentarán a doce horas semanales y podrán distribuirse en un máximo de cuatro horas por día durante cuatro días. Asimismo, las horas pagadas al triple dejan de ser una consecuencia de exceder el límite de horas dobles y pasan a reconocerse expresamente en la legislación como una figura independiente, con un límite máximo de cuatro horas por semana.

Con este nuevo esquema, el tiempo máximo de trabajo quedará conformado por una jornada ordinaria de 40 horas, doce horas extraordinarias pagadas al doble y cuatro horas extraordinarias pagadas al triple, con lo que el tiempo máximo de trabajo será de 56 horas semanales. Se aclaró que esta modificación no representa un abaratamiento de las horas extraordinarias ni modifica la forma en que éstas se remuneran; su objetivo es establecer límites claros al tiempo máximo de trabajo y evitar que las horas extraordinarias constituyan un mecanismo permanente para extender las jornadas laborales.

Registro electrónico del tiempo de trabajo

Uno de los temas centrales de la sesión fue la implementación del registro electrónico del tiempo de trabajo, cuyos lineamientos serán emitidos por la STPS como parte de la regulación secundaria de la reforma.

El objetivo del registro no consiste únicamente en documentar horarios de entrada y salida, sino en contar con un mecanismo que permita medir de manera objetiva el tiempo efectivamente trabajado, generar evidencia verificable sobre el cumplimiento de la jornada laboral y facilitar el cálculo de las horas extraordinarias. En este sentido, se señaló que el registro también brindará a las empresas una mejor visibilidad sobre la administración de las jornadas de trabajo y permitirá fortalecer el cumplimiento de las disposiciones laborales.

Se precisó que la legislación hace referencia a un registro electrónico y no a un registro digital, con el propósito de no vincular el cumplimiento de la obligación a una plataforma, tecnología o proveedor específico. Cada empresa podrá utilizar el sistema que mejor responda a sus necesidades operativas, siempre que permita generar información trazable, confiable y susceptible de ser verificada durante los procesos de inspección.

Alejandro explicó que los lineamientos buscarán establecer criterios generales para el funcionamiento del registro, privilegiando un enfoque flexible que considere la diversidad de modelos de operación existentes. Asimismo, señaló que éstos contemplarán criterios diferenciados según el tamaño y la capacidad operativa de las empresas, reconociendo que muchas organizaciones ya cuentan con sistemas consolidados de control horario, mientras que otras requerirán mecanismos más sencillos para cumplir con la nueva obligación.

Otro de los objetivos del registro consiste en modernizar los mecanismos de inspección laboral. En lugar de depender principalmente de la revisión física de controles de asistencia, se busca fortalecer esquemas de verificación sustentados en la información generada por los propios sistemas de las empresas. Bajo este modelo, la autoridad podrá solicitar la información necesaria para verificar el cumplimiento de la legislación laboral, mientras que las empresas conservarán el control de sus registros.

Durante el diálogo también se consultó si la STPS contempla establecer un padrón o esquema de certificación para los proveedores de plataformas de control horario. Alejandro señaló que, por el momento, no se prevé crear un registro de proveedores autorizados, ya que el enfoque de la regulación no consiste en aprobar tecnologías específicas, sino en verificar que cualquier sistema utilizado permita generar información suficiente para acreditar el cumplimiento de las obligaciones previstas en la legislación laboral.

Nathalie Desplas, Secretaría de Turismo

Leonor Quiroz, Presidenta del Comité de Capital Humano y Asuntos Laborales, AMCHAM

Diego Martínez, Uber

Alejandro Salafranca, Secretaría del Trabajo y Previsión Social

Diego Martínez, Uber

Diego Naveda, Vicepresidente del Comité de Capital Humano y Asuntos Laborales,  AMCHAM

Aplicación de la reforma en actividades con características particulares

La sesión también permitió analizar diversos escenarios relacionados con actividades cuya operación presenta características distintas a una jornada convencional. Entre los casos planteados por las empresas se abordaron actividades agrícolas, minería, transporte ferroviario, plataformas petroleras, personal embarcado, distribución de mercancías, personal ejecutivo, trabajo remoto y esquemas híbridos.

La diversidad de estos modelos hace inviable desarrollar una regulación basada en excepciones para cada sector. En consecuencia, la reforma establece reglas generales que deberán aplicarse considerando las particularidades de cada actividad, permitiendo que las empresas definan los mecanismos más adecuados para organizar el tiempo de trabajo dentro de los límites previstos por la legislación.

En este contexto, se destacó que la negociación colectiva continuará siendo un instrumento relevante para acordar esquemas de distribución de jornadas, bancos de horas y otros mecanismos de organización del trabajo que respondan a las necesidades operativas de cada centro de trabajo.

Asimismo, precisó que aquellas actividades que actualmente cuentan con disposiciones especiales en la Ley Federal del Trabajo, como los sectores ferroviario y aeronáutico, continuarán sujetándose a regulaciones específicas que deberán armonizarse con el nuevo marco jurídico conforme avance la implementación de la reforma.

Consideraciones para la implementación

Finalmente, Alejandro reiteró la importancia de que la implementación de la reforma continúe acompañándose de espacios de diálogo entre autoridades, empresas y organizaciones sindicales que permitan resolver dudas operativas y facilitar la aplicación de la regulación en los distintos sectores productivos.

En este sentido, señaló que la publicación de los lineamientos para el registro electrónico del tiempo de trabajo será uno de los elementos más relevantes para brindar certeza sobre la aplicación práctica de la reforma, particularmente en lo relativo a la medición de la jornada laboral y su implementación en actividades con esquemas operativos especiales.

La sesión permitió conocer los principales criterios que orientarán la regulación secundaria de la reforma y reafirmó la importancia de contar con mecanismos que, además de fortalecer el cumplimiento de la legislación laboral, proporcionen certidumbre jurídica y flexibilidad operativa para las empresas durante el proceso de transición hacia la jornada semanal de 40 horas.

AMERICAN CHAMBER/MEXICO
Ciudad de México | 26 | junio | 2026

Transición energética y acción climática: estrategias para un futuro competitivo

Transición energética y acción climática: estrategias para un futuro competitivo

La transición energética y la acción climática se han consolidado como temas prioritarios dentro de la agenda pública y empresarial, particularmente ante la necesidad de avanzar hacia modelos de desarrollo más sostenibles, resilientes y competitivos. En este contexto, las empresas enfrentan el reto de integrar criterios ambientales, tecnológicos y regulatorios dentro de sus estrategias operativas y de crecimiento.

En este marco, el Comité de Sustentabilidad y Responsabilidad Social, en conjunto con el Comité de Energía de AMCHAM Ciudad de México, llevó a cabo una sesión enfocada en analizar los principales factores regulatorios, operativos, tecnológicos y sociales que están impulsando la transformación del sector energético y fortaleciendo la agenda de acción climática en México. La conversación contó con la participación de Juan Carlos Rangel, de ERM; Elvia Domínguez, de Hitachi México; y Teresa Zárate Romano, de la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT).

Acción climática y compromisos internacionales

Uno de los principales ejes de la conversación fue la relevancia de los compromisos internacionales asumidos por México en materia de cambio climático y reducción de emisiones. Destacó que sectores como transporte, industria, energía y manufactura deberán acelerar la adopción de tecnologías más eficientes y sostenibles para contribuir al cumplimiento de las metas nacionales e internacionales.

Asimismo, se subrayó que la agenda climática ya no puede abordarse de manera aislada, sino que requiere integrar sostenibilidad ambiental, eficiencia energética, innovación tecnológica y desarrollo económico. En este sentido, se enfatizó la importancia de que las empresas incorporen criterios ambientales dentro de sus procesos productivos, cadenas de suministro y decisiones de inversión.

También se abordó el papel de acuerdos internacionales como el Protocolo de Montreal y la Enmienda de Kigali, particularmente en la reducción gradual de sustancias con alto potencial de calentamiento global utilizadas en sectores como refrigeración y aire acondicionado.

Innovación tecnológica y eficiencia energética

Desde la perspectiva tecnológica, se destacó que la transición energética requiere soluciones que combinen digitalización, eficiencia energética y descarbonización. En particular, se señaló que las organizaciones están comenzando a incorporar herramientas digitales, inteligencia artificial y sistemas de monitoreo en tiempo real para optimizar el desempeño energético de sus operaciones.

Se resaltó la importancia de tecnologías orientadas a reducir emisiones en sectores intensivos en consumo energético, incluyendo soluciones vinculadas con almacenamiento energético, modernización de infraestructura y sustitución de gases con alto impacto ambiental.

También se destacó que la innovación tecnológica no debe entenderse únicamente como un costo operativo, sino como una estrategia vinculada directamente con competitividad, eficiencia y sostenibilidad de largo plazo.

Competitividad, sostenibilidad y gestión de riesgos


Otro de los temas centrales fue la relación entre sostenibilidad y competitividad empresarial. Se señaló que cada vez más organizaciones están transitando de estrategias centradas únicamente en reportes y divulgación hacia acciones concretas de descarbonización, eficiencia operativa y gestión integral de riesgos climáticos.

En este sentido, se subrayó que la sostenibilidad puede convertirse en una ventaja competitiva a través de la optimización energética, reducción de residuos y fortalecimiento de cadenas de valor. Asimismo, se destacó que los riesgos asociados al cambio climático están comenzando a incorporarse en la toma de decisiones estratégicas de las empresas, particularmente en temas relacionados con disponibilidad de agua, continuidad operativa y resiliencia de infraestructura.

Se reconoció que muchas organizaciones continúan enfrentando retos para traducir proyectos de sostenibilidad en argumentos financieros claros frente a sus órganos directivos, por lo que resulta fundamental construir casos de negocio que permitan demostrar beneficios operativos y económicos concretos.

Regulación y colaboración público-privada

Durante la sesión también se abordó la importancia del cumplimiento regulatorio y la necesidad de fortalecer la coordinación entre autoridades y sector privado para acelerar la transición energética en México.

Actualmente existen distintos mecanismos de apoyo y financiamiento orientados a impulsar la sustitución tecnológica y la eficiencia energética. Sin embargo, también se reconoció la necesidad de avanzar hacia una mayor certidumbre regulatoria y una mejor alineación entre las distintas agendas ambientales, energéticas y económicas.

Se enfatizó que la transición energética requiere una visión coordinada entre gobierno, industria y otros actores estratégicos para fortalecer la competitividad y facilitar inversiones de largo plazo.

Reflexión

La conversación dejó diversos elementos relevantes para las empresas que buscan fortalecer sus estrategias de sostenibilidad y transición energética:

  • La sostenibilidad y la competitividad deben entenderse como agendas complementarias
  • La eficiencia energética representa una oportunidad importante para generar ahorros operativos y reducir emisiones
  • La digitalización y la innovación tecnológica serán fundamentales para acelerar la transición energética
  • Los riesgos climáticos están comenzando a convertirse en variables estratégicas para la continuidad y resiliencia de los negocios
  • La coordinación público-privada será clave para avanzar hacia una transición energética más eficiente y ordenada

En suma, la transición energética y la acción climática representan no solo un desafío ambiental, sino también una oportunidad estratégica para fortalecer la competitividad, impulsar la innovación y construir modelos de desarrollo más resilientes y sostenibles para el país.

AMERICAN CHAMBER/MEXICO
Ciudad de México | 21 | mayo | 2026

Derecho a la desconexión digital: implicaciones laborales, tecnológicas y de gestión del talento

Derecho a la desconexión digital: implicaciones laborales, tecnológicas y de gestión del talento

El trabajo cambió y las reglas también. Bajo esta nueva realidad, el Comité de Capital Humano y Asuntos Laborales de AMCHAM Ciudad de México, en conjunto con el Comité de Innovación y TICs, reunió a especialistas como Alejandro González de Haynes and Boone y Beatriz Eugenia Robles de ManpowerGroup para poner en el radar uno de los temas que está redefiniendo la relación entre empresas y talento: la desconexión digital.

Evolución normativa del derecho a la desconexión digital en México

La desconexión digital ya no es una tendencia; es una realidad en evolución. En México, este derecho empezó a tomar forma en 2021 con la reforma en materia de teletrabajo, como respuesta a las nuevas dinámicas laborales que dejó la pandemia. Más adelante, la NOM-037 dio un paso adicional al establecer lineamientos más claros para entornos remotos, marcando el inicio de una regulación más estructurada en este tema.

La nueva iniciativa legislativa busca ampliar este derecho a todas las modalidades de trabajo mediante reformas a la Ley Federal del Trabajo, estableciendo el derecho de las personas trabajadoras a abstenerse de participar en comunicaciones laborales fuera de su jornada, así como la obligación de los empleadores de respetar este derecho e implementar políticas internas que regulen su aplicación.

Lo interesante es que no se trata de una medida rígida. La propuesta contempla márgenes de flexibilidad, permitiendo acuerdos razonables entre empresas y colaboradores según la naturaleza de cada industria y sus necesidades operativas. La reforma ya fue aprobada por unanimidad en la Cámara de Diputados, lo que refleja un alto nivel de consenso político en torno a su eventual implementación.  

Desconexión digital como estrategia de talento y competitividad

Uno de los principales aprendizajes fue que la desconexión digital debe entenderse no solo como una obligación normativa, sino como una estrategia empresarial integral.

Se destacó que factores como el burnout, la fatiga crónica, la ansiedad y los riesgos psicosociales asociados a la hiperconectividad han modificado las prioridades de las personas trabajadoras y de las empresas. Particularmente entre generaciones jóvenes, aspectos como flexibilidad, bienestar, cultura organizacional y congruencia de liderazgo se han convertido en variables clave para decidir dónde trabajar y permanecer.

En este sentido, las empresas que desarrollen políticas efectivas de desconexión digital podrán fortalecer su capacidad para:

  • Atraer y retener talento estratégico
    ● Incrementar engagement y productividad sostenible
    ● Reducir riesgos reputacionales y laborales
    ● Consolidar una marca empleadora competitiva

Los especialistas subrayaron que el verdadero cambio no depende únicamente de una ley, sino de migrar de una cultura de disponibilidad constante hacia una visión de talento sostenible.

Principales implicaciones organizacionales

Desde la perspectiva empresarial, se identificaron tres acciones prioritarias para una implementación efectiva:

  • Realizar diagnósticos internos para identificar áreas de mayor exposición a prácticas de hiperconectividad
    ● Capacitar de manera intensiva a líderes, gerentes y áreas de recursos humanos
    ● Revisar procesos internos para reducir dinámicas de urgencia innecesaria

Un concepto particularmente relevante fue la necesidad de distinguir entre “urgencia real” y “urgencia cultural”. Se enfatizó que muchas dinámicas laborales actuales responden más a hábitos organizacionales que a necesidades críticas de negocio, lo que genera desgaste innecesario y limita sostenibilidad. Las empresas fueron invitadas a revisar si sus procesos realmente requieren disponibilidad permanente o si es posible fortalecer planeación, delegación y continuidad operativa.

Nathalie Desplas, Secretaría de Turismo

Alejandro González, Haynes and Boone

Diego Martínez, Uber

Beatriz Eugenia Robles, Manpower Group

Riesgos legales y de negocio

Se abordaron los posibles riesgos asociados al incumplimiento de esta futura regulación, incluyendo sanciones administrativas, litigios laborales, reclamaciones por horas extraordinarias y afectaciones reputacionales.

Sin embargo, se destacó que uno de los riesgos más relevantes no es únicamente jurídico, sino estratégico: organizaciones que no evolucionen en esta materia podrían enfrentar mayores dificultades para atraer talento, especialmente en sectores altamente competitivos y con nuevas generaciones laborales. En este sentido, la desconexión digital se posiciona como parte de una agenda más amplia de transformación laboral que incluye también debates sobre reducción de jornada, flexibilidad y bienestar.

Buenas prácticas para las empresas

Entre las mejores prácticas compartidas durante la sesión destacan:

  • Desarrollo de políticas claras de desconexión digital
  • Definición precisa de protocolos para casos de emergencia real
  • Uso responsable de herramientas tecnológicas y programación de comunicaciones
  • Establecimiento de canales internos para reportar incumplimientos
  • Participación activa de colaboradores en la construcción de políticas
  • Formación de liderazgos congruentes con modelos de bienestar

Se enfatizó que el liderazgo será el principal factor de éxito o fracaso en la implementación de estas políticas, ya que las conductas de directivos y gerentes determinan la verdadera cultura organizacional.

Reflexiones estratégicas para socios

La desconexión digital representa una evolución natural del entorno laboral moderno. Más allá de la regulación, el mensaje central fue que las empresas que anticipen estos cambios mediante mejores prácticas, políticas preventivas y liderazgo estratégico estarán mejor posicionadas para enfrentar tanto nuevas obligaciones normativas como las expectativas cambiantes del talento.

Desde AMCHAM se reiteró la importancia de continuar promoviendo espacios de diálogo técnico y colaboración entre empresas, especialistas y autoridades para construir marcos regulatorios equilibrados que fortalezcan la competitividad empresarial, la certidumbre jurídica y el bienestar laboral.

AMERICAN CHAMBER/MEXICO
Ciudad de México | 29 | abril | 2026

Mundial 2026: diversidad global y transformación de la experiencia del visitante

Mundial 2026: diversidad global y transformación de la experiencia del visitante

En el marco del Mundial 2026, se llevó a cabo un espacio de diálogo orientado a reflexionar sobre los desafíos y oportunidades que enfrenta México como país anfitrión, particularmente desde una perspectiva de diversidad, inclusión y derechos humanos. En esta sesión conjunta entre el Comité de Diversidad e Inclusión de AMCHAM Ciudad de México y el Comité de Turismo de AMCHAM  Capítulo Guadalajara, se llevó a cabo una conversación sobre el papel del sector turístico y de servicios en la construcción de experiencias incluyentes para una audiencia global diversa. El espacio contó con la participación de Tesoro Sánchez y Fernando Hernández, del Museo Memoria y Tolerancia, así como de Daniela Bocanegra Toledo, de FIFA Guadalajara.

La reflexión partió de la necesidad de repensar el rol de México como país anfitrión, reconociendo que, más allá de la capacidad operativa o la infraestructura, el principal desafío radica en comprender y atender la diversidad de perfiles que llegarán al país. En este sentido, se destacó que el Mundial atraerá visitantes de todos los continentes, con distintas culturas, religiones e idiomas, lo que exige replantear la forma en que se concibe la atención al visitante.


Hospitalidad, diversidad y experiencia del visitante

Uno de los ejes centrales fue la distinción entre servicio y hospitalidad. Mientras el servicio responde a una lógica transaccional, la hospitalidad implica una aproximación basada en la empatía, la anticipación de necesidades y la comprensión del contexto de cada persona. En este sentido, la experiencia del visitante no depende únicamente de la calidad técnica del servicio, sino de la capacidad de generar entornos donde las personas se sientan comprendidas, respetadas y bienvenidas. En un contexto marcado por barreras culturales e idiomáticas, esta diferencia adquiere relevancia estratégica.

Asimismo, hay que recordar que la diversidad es una condición operativa del evento. Las organizaciones deberán atender a personas con distintas características, lo que implica reconocer que no existe un perfil único de visitante. A partir de ello, se identificó que muchos procesos se diseñan con base en supuestos que pueden generar barreras, en ocasiones de manera inconsciente, por lo que resulta necesario avanzar hacia modelos más flexibles y adaptativos. En este sentido, la inclusión implica generar entornos en los que todas las personas puedan participar y sentirse seguras, mientras que la discriminación, directa o indirecta, representa un riesgo relevante en contextos de alta diversidad.

Derechos humanos y operación

La conversación también abordó la integración de los derechos humanos en la planeación del Mundial 2026, destacando que será el primer evento de esta magnitud en incorporar este enfoque de manera estructurada. Las estrategias contemplan la capacitación del personal, la articulación entre actores, el fortalecimiento de la infraestructura y la definición de mecanismos para atender incidentes. Este enfoque responde a aprendizajes de ediciones anteriores, en las que se han documentado problemáticas relacionadas con la discriminación, la explotación laboral y la violencia. En este sentido, los derechos humanos no deben entenderse únicamente como un marco normativo, sino como un elemento que debe traducirse en acciones concretas en la operación diaria.

Retos en la implementación

Durante el panel, se identificaron retos relevantes para implementar estos enfoques. Entre ellos, la tendencia a estandarizar la atención, lo que puede limitar la capacidad de respuesta ante necesidades diversas. Asimismo, se destacó el impacto de la presión operativa sobre los equipos de trabajo, particularmente en contextos de alta demanda, lo que hace necesario fortalecer el liderazgo, la comunicación y las condiciones laborales. Otro punto relevante fue el impacto reputacional, considerando que en un entorno digital una experiencia negativa puede amplificarse rápidamente y afectar la percepción del destino a nivel global.

Equipos de trabajo y cultura organizacional

Se reflexionó sobre el papel de las personas trabajadoras en la construcción de la experiencia, destacando que la calidad del servicio está directamente vinculada a sus condiciones laborales. En este sentido, la lógica de que “el cliente siempre tiene la razón” puede derivar en dinámicas en las que se normalizan tratos inadecuados hacia el personal, por lo que resulta necesario establecer límites claros y garantizar condiciones laborales dignas. Asimismo, se destacó que la incorporación de los derechos humanos en la operación también tiene un impacto en el negocio, al fortalecer la calidad del servicio y la percepción de la experiencia.

Profesionalización de la hospitalidad

También se reflexionó sobre la necesidad de profesionalizar la hospitalidad en México. Si bien existe una percepción positiva asociada a la calidez del país, se señaló la importancia de complementarla con procesos estructurados, capacitación y estándares claros de atención. Los visitantes apuestan por México como destino, lo que implica una responsabilidad adicional para garantizar experiencias consistentes y positivas.

Experiencia inclusiva y generación de valor

La diversidad y la inclusión representan una oportunidad para generar valor. Incluso en contextos con limitaciones operativas, la forma en que las personas son tratadas puede incidir significativamente en su percepción de la experiencia. En este sentido, centrar la operación en la dignidad humana, la empatía y la capacidad de respuesta permite construir experiencias más sólidas y memorables.

Desde AMCHAM, estos espacios contribuyen a articular una agenda estratégica en torno al futuro de la hospitalidad, al tiempo que impulsan la adopción de prácticas que fortalezcan la capacidad del sector privado para responder a entornos globales cada vez más complejos.

AMERICAN CHAMBER/MEXICO
Ciudad de México | 16 | abril | 2026